Cas pédagogiques

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VIVENDI : de la survie à la stratégie

B. GARRETTE

2008

Le cas « VIVENDI : de la survie à la stratégie » présente la Corporate Strategy de Vivendi de 2002 à 2008. Il s'ouvre sur la crise dramatique du printemps 2002 et décrit le redressement de la compagnie par Jean-René FOURTOU en 2002-2003. Il présente ensuite la stratégie de recentrage et de développement du groupe sur les médias et les télécoms de 2003 à 2008.
La discussion du cas portera essentiellement sur le redressement en 2002-2003, notamment le rôle de leadership joué par FOURTOU, ainsi que sur la question de la création de valeur dans la période plus récente.
Ce cas illustre le rôle stratégique du dirigeant et de l'entité corporate dans un groupe diversifié. Qu'est-ce qui justifie que des activités opérant dans des industries différentes, face à des concurrents et des clients différents, se retrouvent dans la même entreprise, sous la même autorité ?

Mots clés : Cas de synthèse , Corporate strategy , Création de valeur , Stratégie de diversification , Synergies , Redressement , Fusion/Acquisition d'entreprise , Changement stratégique , Gouvernance , Changement organisationnel , Leadership , Rôle du dirigeant , Cours de Bourse.

VIVENDI : From Survival to Strategy

B. GARRETTE

2008

The VIVENDI case focuses on Vivendi's corporate strategy from 2002 to 2008. Starting with the dramatic crisis in 2002, it describes the turnaround of the company by Jean-René FOURTOU in 2002-2003, and its progress as a company refocused on media and telecom from 2003 to 2008.
Most of the discussion will deal with FOURTOU's decision-making during the crisis and the turnaround phase, and the question of corporate value creation in the more recent period

Mots clés : Briefing case , Corporate strategy , Value creation , Synergies , Turnaround , Strategic change , Governance , Leadership , Mergers.

Louis Vuitton: disponibilité et introduction de nouveaux produits

P. DUSSAUGE, V. MOATTI

2006

Au printemps 2006, Yves Carcelle, PDG de Louis Vuitton (CA annuel estimé à 3,8 milliards d'euros), la filiale la plus importante et la plus profitable du groupe LVMH (CA annuel estimé à 14 milliards d'euros), n°1 du luxe mondial, doit résoudre les problèmes de rupture qui surviennent de plus en plus fréquemment dans les 340 points de vente de l'entreprise.
Depuis plusieurs mois, ses dirigeants tentent de résoudre la crise et s'accusent mutuellement : le Responsable du Réseau s'indigne contre le manque de disponibilité produit généré par l'organisation logistique ; le Directeur Marketing accuse le manque de flexibilité et de réactivité de la production qui empêche de lancer toutes les innovations élaborées par les designers ; le Directeur Logistique montre du doigt le lancement récent et accéléré de nouveaux produits ainsi qu'une mauvaise connaissance de la demande.
Yves Carcelle est partagé sur son diagnostic. D'un côté, il ne veut surtout pas perturber le processus de production traditionnel de Louis Vuitton qui constitue un élément fondamental pour atteindre le niveau de qualité requis. D'un autre côté, le rythme rapide d'introduction de nouveaux produits a été un facteur déterminant de la croissance de Louis Vuitton, qui a atteint 20% au cours de ces trois dernières années. Or, il est particulièrement difficile d'anticiper les attentes des clients pour ce type de produits.
Il vous est demandé de réaliser un diagnostic des dysfonctionnements de l'entreprise et d'établir des recommandations sur la stratégie de Supply Chain Management.

Mots clés : Cas transversal , Supply Chain Management , Organisation et structure , Chaîne d'approvisionnement , Cycle de vie produit , Cycle de fabrication , Stratégie de production , Gestion des stocks , Canaux de distribution , Lancement nouveaux produits , Innovation , Choix stratégiques , Culture organisationnelle , Entreprise leader , Luxe , Image de marque , Changement organisationnel , Analyse de l'exploitation , Analyse des activités , Bilan fonctionnel

Le leadership de Sony dans le secteur des jeux vidéo

B. QUELIN, N. DAIDJ

2005

The Amazon.com-Toys'r'Us Alliance

P. DUSSAUGE, W. MITCHELL, M. RIVERA

2005

This case presents the alliance set up in 2000 by the two firms to sell toys on-line. It describes the rationale that led each firm to enter the alliance, as well as the suggestions made by Amazon and Toys 'R' Us respectively on how the alliance should be organised and managed. From this, students are expected to work out the hidden agenda of each firm, ie, learning about toy retailing for Amazon and about e-commerce for Toys 'R' Us. This case illustrates how alliances based on complementary partners can lead to learning, knowledge leakage, and inter-partner competition. A supplement '305-509-4' is available to accompany this case.

Mots clés : Alliances; e-Commerce; Toys; Co-opetition; Learning in alliances


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