Articles scientifiques

Antecedents and the performance outcome of transactive memory in daycare work groups

V. PELTOKORPI, M. Manka

European Psychologist

2008, vol. 13, n°2, pp.103-113

Départements : Management et Ressources Humaines


Laboratory experiments provide evidence that ongoing social interactions support the formation, functioning, and maintenance of transactive memory (TM), which in turn has positive performance implications in dyads and groups. Because most studies have been conducted with students, relatively little is known about TM in work settings. This study examined the mediating role of TM between interpersonal communication, group potency, supportive supervision, and self-reported group performance in 33 daycare work groups. Hierarchical regression analysis showed that TM fully mediated the interpersonal communication and group performance linkage and partially mediated the group potency and group performance linkage. Implications and suggestions for future research are offered. Keywords: Transactive memory, Group performance, Group potency, Interpersonal communication.

Can an angry women get ahead? Status conferral, gender, and workplace emotion expression.

V.L. Brescoll, E. L. UHLMANN

Psychological Science

mars 2008, vol. 19, n°3, pp.268-275

Départements : Management et Ressources Humaines


Three studies examined the relationships among anger, gender, and status conferral. As in prior research, men who expressed anger in a professional context were conferred higher status than men who expressed sadness. However, both male and female evaluators conferred lower status on angry female professionals than on angry male professionals. This was the case regardless of the actual occupational rank of the target, such that both a female trainee and a female CEO were given lower status if they expressed anger than if they did not. Whereas women's emotional reactions were attributed to internal characteristics (e.g., "she is an angry person,""she is out of control"), men's emotional reactions were attributed to external circumstances. Providing an external attribution for the target person's anger eliminated the gender bias. Theoretical implications and practical applications are discussed.

Cross-cultural adjustment of expatriates in Japan

V. PELTOKORPI

The International Journal of Human Resource Management

septembre 2008, vol. 19, n°9, pp.1588-1606

Départements : Management et Ressources Humaines


This study examines determinants of expatriate cross-cultural adjustment related to non- work (interaction and general living adjustment) and work (work adjustment and job satisfaction) aspects in Japan. It was hypothesized that cultural distance and expatriate gender, language proficiency, type (organizational or self-initiated expatriates), and stable personality traits (social initiative, emotional stability, cultural empathy, flexibility, and open-mindedness) have an influence on both non-work- and work-related adjustment. Hierarchical regression analyses, performed on data from 110 expatriates, indicate that expatriate language proficiency, type, and the personality traits of emotional stability and cultural empathy have a positive influence on both types of adjustment. Implications of these findings for practice are discussed. Keywords: Cross-Cultural Adjustment; Japan; Job Satisfaction; Multicultural Personality Questionnaire; Organizational Expatriates; Self-Initiated Expatriates

Emprise et dégagement dans les organisations et les relations de travail

G. AMADO

Revue de Psychothérapie Psychanalytique de Groupes

2008, vol. 51, n°2, pp.15-32

Départements : Management et Ressources Humaines


Cet article s'appuie sur une approche intersubjective de la notion d'emprise et vise, dans un premier temps, à en spécifier les diverses formes, plus particulièrement à l''uvre dans les organisations et les relations de travail aujourd'hui. Après avoir développé sept des modalités d'emprise actuelle visant la réduction de l'altérité, la neutralisation du désir d'autrui et la réification du sujet, l'auteur montre, à travers plusieurs exemples, comment la relation d'emprise est contrecarrée par une certaine résistance du réel, des comportements stratégiques de la part des salariés, l'ironie et les espaces transitionnels, spontanés ou construits qui permettent à la fois le démasquage des processus pervers et le maintien du libre-arbitre. Mots-clésEmprise, perversion, négatif, psychologisation, espaces transitionnels, auto-objectivation.

Les politiques des entreprises en matière de plafond de verre

J. LAUFER

Santé et systémique

2008, vol. 7, n°1, pp.49-57

Départements : Management et Ressources Humaines


L'objectif du présent article est de rendre compte de la question du plafond de verre dans les entreprises dans le contexte français, d'abord en rappelant quelques éléments de diagnostic chiffré quant à la situation des femmes dans l'encadrement et les équipes dirigeantes, en soulignant ensuite certaines des principales conclusions des recherches conduites en France sur cette question, puis en envisageant les politiques mises en oeuvre visant à dépasser cette situation, et enfin en soulignant quelques perspectives d'évolution quant aux stratégies d'action pour dépasser le plafond de verre. Si les organisations constituent des lieux de reconnaissance méritocratique où des femmes de mieux en mieux formées accèdent en nombre croissant à des professions qualifiées, elles sont aussi ces lieux où se structurent les relations de pouvoir et les processus informels, souvent inégalitaires, qui déterminent l'accès aux postes de pouvoir. Des règles organisationnelles qui se donnent comme neutres se sont en fait calquées sur des modèles masculins. En ce qui concerne les femmes ellesmêmes, on doit considérer comment s'élaborent leurs attitudes et leurs comportements en réponse à ces environnements organisationnels, ainsi que la diversité de ces réponses. Les démarches des entreprises en matière de carrière et d'accès des femmes à des postes de responsabilité s'inscrivent dans l'ensemble des politiques d'égalité professionnelle et de diversité qui, depuis une décennie, se sont développées dans un nombre croissant d'entreprises, et en particulier de grandes entreprises, dans un cadre juridique très largement défini à partir du cadre communautaire européen.

Contacts  

Département Management et Ressources Humaines

Campus HEC Paris
1, rue de la Libération
78351 Jouy-en-Josas cedex
France

Faculté  

Francoise CHEVALIER

Management et Ressources Humaines

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