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Complexity of Outsourcing Contracts and ex post Transaction Costs: An Empirical Investigation

J. Barthélemy, B. QUÉLIN

Journal of Management Studies

décembre 2006, vol. 43, n°8, pp.1775–1797

Départements : Stratégie et Politique d’Entreprise, GREGHEC (CNRS)

http://ssrn.com/abstract=950074


In this article, we use Transaction Cost Economics (TCE) and the Resource-Based View (RBV) of the firm to study outsourcing agreements. We develop an original approach of contract complexity and analyse the links among exchange hazards (i.e. specificity and environmental uncertainty), the contractual aspects of outsourcing (control, incentives, penalties, price and flexibility clauses) and the level of ex post transaction costs. Both contract complexity and ex post transaction costs are operationalized and measured. Our empirical research analyses 82 outsourcing contracts. This article uses three different dimensions (proximity to the core business, switching costs and adaptation costs) to assess the strategic importance of an outsourced activity. Our findings extend TCE's validity for the outsourcing of activities with a strategic value. Finally, this study offers an indirect measurement of ex post transaction costs. In short, to restrict vendor opportunism, contracts must contain incentives and penalties, as well as pricing and monitoring clauses

Créativité organisationnelle

R. DURAND

Revue Française de Gestion

février 2006, vol. 32, n°161

Départements : Stratégie et Politique d’Entreprise, GREGHEC (CNRS)


À l'heure où les entreprises sont soumises à des contraintes environnementales et internes sans cesse plus sélectives, leur capacité à proposer sur les marchés de produits et de services des offres renouvelées n'est plus suffisante. Il leur faut envisager l'aptitude à se redéfinir elle-même dans et par leur comportement concurrentiel. La créativité organisationnelle correspond aux processus par lesquels une organisation modifie sa constitution avec pour finalité à la fois d'agir sur le comportement des individus par rapport aux ressources mises à disposition par l'organisation et de pérenniser son action dans le temps. Ces processus de transformation peuvent être internes (intrapreneurship, corporate venturing, techniques de motivation, création de nouvelles fonctions, régulation, etc.) et externes (mouvements sociaux, professionnalisation, adoption technologique, etc.) et aboutissent à l'évolution des organisations et des industries dans leur ensemble. La créativité organisationnelle devient donc une aptitude stratégique pour la survie des entreprises

Essai : réalité simulée ou "pour de vrai" ?

R. DURAND

Revue Française de Gestion

juin-juillet 2006, vol. 32, n°165, pp.211-217

Départements : Stratégie et Politique d’Entreprise, GREGHEC (CNRS)


Ce court essai met en perspective les inconvénients et les avantages de l'utilisation des simulations en science de gestion selon plusieurs angles: pratique, théorique, méthodologique et épistémologique

Innovation, New Market and Governance Choices of Entry: The Internet Brokerage Market Case

V. Claude-Gaudillat, B. QUÉLIN

Industry and Innovation

juin 2006, vol. 13, n°2, pp.173-187

Départements : Stratégie et Politique d’Entreprise, GREGHEC (CNRS)

Mots clés : Innovation, Market entry, Capabilities, Firm boundaries


This paper investigates the case of market entry strategies following the introduction of a disruptive innovation. Recognizing that market entry strategies have been envisioned in the literature as a discrete phenomenon, we develop an empirical framework that portrays these strategies as a capability building process. Three organizational modes are integrated into our model: acquisition, alliance and market transaction. We compare the first two with the third and test the model in the setting of the online brokerage industry by using a sample of 897 moves made by 98 firms between 1994 and 2000. We suggest that firms' entry modes can be differentiated along factors specific to market timing as well as the degree of specificity of targeted capabilities. Our findings show that acquisitions are used to access specific capabilities. This means that external sources can be used when firms face a make-or-buy decision in the aftermath of technological change. Alliances appear to play a limited role while market transactions are widely used. By suggesting that entry into a new industry is not a discrete phenomenon, our research should open the avenue to additional inquiries on this topic

Institutional assets and competitive advantage of French over U.S. cinema, 1895-1914

A. Hadida, M. GHERTMAN

International Studies of Management and Organization

2006, vol. 35, n°3, pp.50-81

Départements : Stratégie et Politique d’Entreprise


Investments in Reputation Don't Always Pay Off

T. OBLOJ

Harvard Business Review Poland

2006, vol. 44, n°10, pp.20-24

Départements : Stratégie et Politique d’Entreprise, GREGHEC (CNRS)


Investments in Reputation Don't Always Pay Off

T. OBLOJ

Harvard Business Review Poland

2006, vol. 44, n°10, pp.20-24

Départements : Stratégie et Politique d’Entreprise, GREGHEC (CNRS)


L'approche cognitive de la stratégie d'entreprise

H. Laroche, J.-P. NIOCHE

Revue Française de Gestion

janvier 2006, vol. 32, n°160, pp.81-105

Départements : Stratégie et Politique d’Entreprise


Le management stratégique face à la théorie des options

R. DURAND, P. Gomez, P. Monin

Revue Française de Gestion

2006, vol. 160, n°32, pp.159

Départements : Stratégie et Politique d’Entreprise, GREGHEC (CNRS)


La théorie des options est, depuis les années 1980, utilisée en sciences de gestion pour mieux analyser les problématiques de prise de décisions stratégiques dans différents domaines : entrepreneuriat, innovation, développement international des firmes, coopération interentreprises, etc. L'usage de cet outil théorique nécessite quelques précautions. Afin d'être certain que ses conditions d'application sont respectées et que les résultats seront correctement interprétés, les auteurs proposent ici une typologie qui doit aider les chercheurs en management stratégique à examiner comment la théorie des options peut éventuellement leur être utile pour leurs travaux

Sameness, Otherness? Enriching organizational change theories with philosophical considerations on the same and the other

R. DURAND, R. Calori

Academy of Management Review

janvier 2006, vol. 31, n°1, pp.93-114

Départements : Stratégie et Politique d’Entreprise, GREGHEC (CNRS)


Our objective is to discuss, in the organizational change literature, the recurring use of what we call the "sameness principle," along with another principle, inspired by contemporary philosophy and somehow present in the organizational ethics literature. called "otherness." We review four classic organizational change approaches, underscore the limitations of the sameness principle, and position otherness relative to current organizational ethics literature. We then emphasize the role of powerful agents within the organization as potential conveyors of otherness and deduce propositions that relate these agents' posture to the observable type of organizational change processesKeyWords Plus: STAKEHOLDER THEORY; BUSINESS ETHICS; INSTITUTIONAL CHANGE; PERSPECTIVE; ENTREPRENEURSHIP; STRATEGY; MODEL; LINK; CONVERSATIONS; INNOVATION


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