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Action and possibilities: reconciling dual perspectives on knowledge in organizations

A. FANELLI, A. Hargadon

Organization Science

2002, vol. 13, n°3, pp.290-302

Départements : Management et Ressources Humaines


At times knowledge can be seen as the source of organizational innovation and change-at other times, however, it can be the very constraint on that change. This conflicted role offers insights into why the phenomenon of organizational knowledge has been interpreted by researchers in multiple and possibly conflicting ways. Some theories depict knowledge as an empirical phenomenon, residing in action and becoming "organizational" in the acquisition. diffusion, and replication of those actions throughout the organization. Others consider it a latent phenomenon, residing in the possibility for constructing novel organizational actions. This paper argues that while each of these qualities-empirical and latent-are intrinsic to knowledge in organizations. our understanding of organizational phenomena is essentially incomplete until the relationship between them is considered. Building on structuration theory. we propose a complementary perspective that views organizational knowledge as the product of an ongoing and recursive interaction between empirical and latent knowledge. between knowledge as action and knowledge as possibility. We ground this complementary model of knowledge in evidence from the field study of two firms whose innovation practices provide unique insights into how knowledge simultaneously enables and constrains behavior in organizations. We then discuss how a complementary perspective avoids the reification of knowledge by depicting it instead as an ongoing and social process and offers an alternative distinction between individual and collective knowledge

Governance, Knowledge Creation and Organizing: An Afterthought

C.-H. BESSEYRE DES HORTS

Human Resource Planning

2002, vol. 25.4, pp.48-51

Départements : Management et Ressources Humaines, GREGHEC (CNRS)


Hundertwasser, peintre du labyrinthe et médecin de l'architecture

G. AMADO

Revue Internationale de Psychosociologie

printemps 2002, vol. 8, n°18, pp.2-14

Départements : Management et Ressources Humaines


L'approche différenciée selon les sexes : comparaison internationale

J. LAUFER

Management International

automne 2002, vol. 7, n°1

Départements : Management et Ressources Humaines


La GRH est-elle créatrice de valeur ? Une application au cas du e-RH

C.-H. BESSEYRE DES HORTS

Revue de Gestion des Ressources Humaines

octobre-décembre 2002, n°46, pp.2-16

Départements : Management et Ressources Humaines, GREGHEC (CNRS)


Le modèle de la compétence comme rencontre dialogique antre stratégie et sociologie

F. de Geuser, G. TREPO

Revue Economique et Sociale

décembre 2002, n°4, pp.309-320

Départements : Management et Ressources Humaines


La notion de compétence recouvre deux grandes perspectives idéales-typiques: d'une part, celle développée par les "stratèges" autour des travaux de Penrose, sanchez,... et qui se fonde sur une dimension collective, prescrite a priori, et qui se base sur une représentation de l'homme comme machine à traiter et accumuler du savoir. Cette perspective ignore souvent les conditions de la compétence. De l'autre une perspective développée par les sociologues et les ergonomes principalement (Zarifian, Parlier, Hubault,...) et qui définit les compétences comme une capacité à répondre face à une situation et à en repondre. Cette perspective, plus individuelle, se base sur les notions d'autonomie, d'initiative, de responsabilité, d'imprescribilité. Il nous semble que le modèle d'organisation sous-jacent est une entreprise "ingérable" car sans volonté collective, sans stratégie mais uniquement une agrégation de compétences et d'intentions individuelles.Ces deux perspectives sont en contradiction mais les managers ont à faire face tous les jours à cette contradiction entre une logique collective et prescrite de la compétence et une logique autonome de la compétence. Cela traduit un impératif de gestion et cet article montre comment les managers gèrent cette contradiction développant ainsi une compétence à gérer des compétences et comment les gestionnaires de RH les aident. Les auteurs le font à travers l'exemple d'un instrument de gestion des compétences: l'entretien d'évaluation

Points of departure and use of company-wide health promotion from the management perspective

M. SCHULTE, E. Bamberg

Gruppendynamik

2002

Départements : Management et Ressources Humaines, GREGHEC (CNRS)


Subgroup prejudice based on skin color among Hispanics in the United States and Latin America

E. L. UHLMANN, N. Dasgupta, A. Elgueta, A.G. Greenwald, J. Swanson

Social Cognition

juin 2002, vol. 20, n°3, pp.197-224

Départements : Management et Ressources Humaines


Two experiments examined the influence of skin color on American Hispanics' and Chileans' attitudes towards their ethnic ingroup and toward subgroups within their ingroup. When implicit attitudes were examined, both American Hispanics and Chileans expressed strong preference for the lighter complexioned subgroup (Blanco in Spanish) over the darker complexioned subgroup (Moreno in Spanish) within their ethnic ingroup. Implicit preference for Blancos was evident among self-identified Moreno as well as Blanco participants in both countries, suggesting that the desirability of light skin apparently supersedes national boundaries and can reverse the ubiquitious ingroup favoritism effect usually obtained in intergroup research. When participants' implicit attitudes towards Hispanics versus Caucasians were assessed, national differences emerged: Chileans expressed implicit preference for Caucasians over Hispanics whereas American Hispanics did not favor either group. Self-report measures of attitudes revealed less consistent evidence of prejudice and preference based on skin color.


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