Cas pédagogiques

AXA "e-marketing"

M. BADOC, E. TROUILLAUD

2008

Le Groupe AXA est présent dans plus de 60 pays et travaille avec près de 140.000 collaborateurs. Il occupe des positions de premier plan en Europe et en Amérique du Nord. Il est également solidement implanté dans la région Asie-Pacifique.
Dans chacun des pays où il est implanté, le Groupe AXA a pour ambition de devenir la référence du marché.
En juin 2006, avec le souci permanent d'être une société innovante dans son domaine d'activités, AXA souhaite engager une réflexion en profondeur sur l'intérêt présenté par Internet pour contribuer à son succès mondial. Elle confie au responsable chargé du marketing et de la communication internationale le soin d'engager une réflexion préliminaire sur ce sujet. Il lui est en particulier demandé de faire des propositions globales dans un souci d'applications internationales. Pour engager cette étude, il décide de réunir une équipe de collaborateurs...

Mots clés : Cas de synthèse , E, marketing , E, business , Stratégie internationale , Marketing des services , Benchmarking , Analyse concurrentielle , Démarche stratégique , E, commerce , Internet , Marketing international

Développer la notoriété de E-ENFANCE.ORG

M. BADOC

2008

L'association, 'e-enfance' a pour ambition d'aider les enfants à tirer le meilleur parti des nouvelles technologies. En effet, aujourd'hui, enfants et adolescents constituent la première génération qui grandit dans un environnement électronique. Ils s'y adaptent naturellement et, bien souvent, ils en explorent les possibilités plus loin que leurs parents.
E-enfance bénéficie déjà d'une réputation auprès de la presse grand public. Sa présidente souhaite augmenter la notoriété d' 'e-enfance' d'une manière significative tant auprès du grand public que des entreprises. Elle envisage d'engager une campagne de communication destinée à sensibiliser le grand public, les parents, les enfants, d'une part, aux dangers présentés par le net et, d'autre part, au rôle efficace de son association. Ne bénéficiant pas d'un budget, en dehors du mécénat, elle pense faire sponsoriser sa campagne par des sociétés partenaires.
Il vous est demandé de réfléchir et de faire des propositions concernant l'élaboration d'une campagne de communication pour 'e-enfance' dans l'optique de contribuer, d'une manière significative, à augmenter sa notoriété et d'affirmer son utilité, tant auprès du public que des pouvoirs publics et des entreprises susceptibles d'aider l'association.

Mots clés : Cas de synthèse , Cas d'examen , Marketing associatif , Mécénat , Sponsoring , Internet , 'e, communication' , Business model , Stratégie de communication , Campagne de communication , Segmentation , Positionnement , Cible , Budgétisation , Budget de communication , Marketing viral

ESSILOR's Base of the Pyramid Strategy in India

B. GARRETTE

2008

En 2008, ESSILOR, le leader mondial des verres ophtalmiques (3 Mds d'€ de CA) lance un projet 'Base de la Pyramide' (BdP) en Inde.
Des boutiques d'optique ambulantes d'ESSILOR se rendent dans les villages pauvres de la campagne indienne pour prescrire et vendre des lunettes correctrices à très bas prix (175 roupies environ, soit 3€) aux personnes souffrant de déficiences visuelles. Pour ESSILOR, il ne s'agit pas d'un projet à vocation caritative mais bien d'un modèle économiquement viable.
Les prix, bien que très bas, doivent couvrir les coûts de production et de distribution. A plus long terme, ESSILOR a pour ambition de conquérir une position significative dans un marché qui, bien que potentiellement gigantesque, était jusqu'à maintenant considéré comme insolvable...

Mots clés : Synthese case , Corporate social responsibility , Base/Bottom of the Pyramid , Sustainable development , Emerging markets , Ethics , Stakeholders.

FLASHCAR 2010

M. BADOC, I. BADOC

2008

En janvier 2007, Monsieur Patricot, Directeur Commercial chez Grease Co, est à un tournant important de sa carrière. Il est, en effet, sur le point de se lancer dans la création d'une nouvelle société : la Société FLASHCAR dont le but est de commercialiser les produits Brillwax sur l'île des Boucaniers.
Monsieur Patricot décide de parler de ce projet à Monsieur Touzin, le Directeur Général de Grease Co, avec qui il entretient de bons rapports d'amitié. Monsieur Touzin se révèle très rapidement intéressé par ce projet.
Monsieur Patricot et Monsieur Touzin pensent que le lancement de la cire Brillwax dans l'île, peut se réaliser sans entreprendre un trop grand effort financier. De plus, ils estiment que l'opération ne réclamera pas trop de leur temps, à condition que le prix soit bien choisi et que la promotion soit réussie. En conséquence, dès le mois de mai, Monsieur Patricot commence à étudier les possibilités de lancement des produits Brillwax, dans l'île des Boucaniers.
En octobre, Monsieur Patricot a achevé son plan commercial. Il décide de le présenter à Monsieur Touzin et au Conseil d'Administration de Grease Co. Il vous demande de formuler un avis qui sera pris en compte début janvier lors de la présentation aux futurs partenaires.

Mots clés : Cas de synthèse , Cas d'examen , Plan marketing , Entrepreunariat , Création d'entreprise , Business Model , Marketing mix , PME , Rentabilité , Lancement de produit , B to C , Implantation à l'étranger , Matrices Stratégiques , Matrice 'Blue Ocean' , 'Value Innovation'.

KOMPASS

M. BADOC

2008

Forte d'une expérience de plus de 80 ans, la société Kompass connaît bien son marché et ses clients. Elle possède 10 agences en France (Paris : 3 agences, Caen, Lyon, Lille, Aix, Nancy, Nantes, Toulouse), ce qui lui permet d'avoir une approche locale de la clientèle. Dans le monde, le réseau Kompass est implanté dans 70 pays.
Leader de l'information d'entreprise, Kompass gère une base de données de 2.1 millions d'entreprises dans le monde. Kompass France, filiale de Coface, recense 200.000 établissements dans ce pays, classés selon une nomenclature unique de 54.400 produits et services disponibles sur Internet, Extranet, CD-Rom et annuaires imprimés.
Courant 2006, au cœur du projet de modernisation, Anthony Loizeau, Directeur Général de Kompass France, confie à Gabrielle Mendes, Directeur de la Stratégie et du Marketing, et à Géraldine Mirabaud, Directeur de la Communication, une vaste réflexion sur la contribution de la communication à sa politique.
Il souhaite que ses deux collaboratrices lui fassent, début 2008, une proposition sur une politique de communication développée à partir des nouvelles technologies destinées à appuyer les supports traditionnels de publicité et relations destinés aux entreprises.

Mots clés : Cas de synthèse , Cas d'examen , Plan marketing , E, commerce , E, communication , Marketing, mix , Nouvelles technologies , Copy strategy , Buzz Marketing , Marketing viral

La stratégie base de la pyramide d'ESSILOR en Inde

B. GARRETTE

2008

En 2008, ESSILOR, le leader mondial des verres ophtalmiques (3 Mds d'€ de CA) lance un projet 'Base de la Pyramide' (BdP) en Inde.
Des boutiques d'optique ambulantes d'ESSILOR se rendent dans les villages pauvres de la campagne indienne pour prescrire et vendre des lunettes correctrices à très bas prix (175 roupies environ, soit 3€) aux personnes souffrant de déficiences visuelles. Pour ESSILOR, il ne s'agit pas d'un projet à vocation caritative mais bien d'un modèle économiquement viable.
Les prix, bien que très bas, doivent couvrir les coûts de production et de distribution. A plus long terme, ESSILOR a pour ambition de conquérir une position significative dans un marché qui, bien que potentiellement gigantesque, était jusqu'à maintenant considéré comme insolvable...

Mots clés : Cas de synthèse , Responsabilité sociale , Bas/Base de la Pyramide , Développement durable , Marchés émergents , Ethique , Stakeholders , Stratégie Base de Pyramide (BdP) , Triple bottom line , Triple P , Rentabilité.

Louis Vuitton: New product introductions vs. product availability

P. DUSSAUGE, C. SAUSSOIS-MADELON

2008

In the spring of 2006, Yves Carcelle, CEO of Louis Vuitton, the largest and most profitable subsidiary of LVMH, the n°1 luxury goods company in the world, had been bickering about how to solve the out-of-stock problem Louis Vuitton's 340 company-owned stores around the world were increasingly faced with.
For several months, the vice president for marketing and sales blamed the situation on the lack of flexibility and responsiveness of the company's supply chain, while the vice president for manufacturing and logistics faulted the recent increase in new product introductions, combined with very poor forecasting of demand.
Yves Carcelle had mixed feelings about the whole issue. On the one hand, close to perfect quality was critical, and he felt very reluctant to disrupt Louis Vuitton's traditional and proven manufacturing process. On the other hand, the rapid pace of new product introductions had been a decisive factor in the company's 20% average growth rate in the previous three years and, in a business like that of Louis Vuitton, it was very difficult to predict how customers would respond to new products.

Mots clés : Cross, sectional case , Production strategy , Organisation and structure , Supply Chain Management , Inventory management , Distribution channels , Leading company , Strategic choices , Organisational culture , Corporate brand , Organisational change , Product launge , Innovation , Operational analysis , Activity analysis , Functional report

LUSITANIA

M. BADOC

2008

Implantée en France depuis 1971, Lusitania est une société de Tours opérateurs et distributrice de voyages. Elle est rattachée à un important groupe financier portugais.
La cible initiale de l'entreprise est la communauté portugaise résidant en France. Cette clientèle achète principalement des produits à faibles marges. De plus, l'effectif de la population portugaise en France est en phase de déclin. Lusitania s'oriente alors vers le public français. L'analyse des attentes de ces derniers révèle un intérêt certain pour la destination Portugal.
Bien qu'en voie de redressement, Lusitania connaît des pertes financières depuis deux ans (- 340 000€ de résultat net en 2005 et - 68 600€ en 2006). Cette situation est préoccupante. Les dirigeants de la société désirent l'améliorer dans les plus brefs délais avec des investissements limités. Ils s'interrogent sur le positionnement, l'évolution du réseau d'agences, l'ouverture vers d'autres cibles...

Mots clés : Cas de synthèse , Business Plan , Plan de communication , Plan de développement , Forces de vente , Marketing, mix , Réseau de distribution , Positionnement , Fidélisation , Zone de chalandise , Budgétisation , Concurrence , Préconisations stratégiques , Segmentation , Matrice BCG , Mapping positionnement , SWOT

NEOPOST

P. DUSSAUGE, C. SAUSSOIS-MADELON

2008

This case presents the tremendous improvement in performance of Neopost, the world's second largest producer of franking machines, during the 2000-2005 period, following a successful leveraged buy out. The objective of the case is to disentangle the relative influence of firm strategy vs industry-wide features on firm performance. Students are asked to analyse Neopost's turnaround strategy, recommend ways to further improve the company's performance and suggest new avenues for growth. Most students will argue that Neopost's turnaround is due to their bold strategy which has resulted in the creation of a significant competitive advantage. During the case discussion, closer examination of the data should lead to a revision of this view: Neopost is in an abnormally profitable business and still lags behind industry leader Pitney-Bowes in terms of profitability. Their recent recovery is due more to 'good management' and improvements in their basis key management indicators than to any clearly identified competitive advantage. This then leads to an analysis of the industry and of all the industry factors that allow for such exceptional levels of profitability. In light of this analysis, the challenge for Neopost then becomes how to continue growing and gaining market share, vis-a-vis Pitney-Bowes, without initiating a price war that would be detrimental to them both.

Mots clés : Growth strategies; Industry analysis; Related diversification; Industry vs firm specific drivers of performance; Oligopoly; Barriers to entry; Multi domestic industry

VALTIS : A Disarming Strategic Innovation

B. MOINGEON, L. LEHMANN ORTEGA

2008

Mots clés : Briefing case , Strategic analysis , Innovation , SME , Leadership , Disruptive strategy , 'Blue Ocean' strategy , Strategic Matrices , Risk management , Value chain , Value proposal , Business Model , Policy environment , Mental schemes , Strategic innovation.


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