Cas pédagogiques

The Economics of Amazon

J. GHEZ

2014

This case explores the microeconomic determinants of Amazon's success as well as the market forces that can potentially undermine the firm's development in the future. So far, Amazon's ever-changing business model has allowed the company to continuously adapt to new market dynamics and new business realities. Whether this will be the case in the future depends on Amazon's ability to adapt to new competitive challenges and to clear current and future regulatory hurdles.

Mots clés : Managerial Economics; Microeconomics; Creative destruction; Amazon; Alibaba; GAFA; Too big to fail; Antitrust; New entrant; Competition policy; Wal, Mart

Competing Through Alliances in the Airline Industry: The Air France-KLM / Delta Air Lines Joint Venture

P. DUSSAUGE, U. WASSMER

2013

Air France KLM and Delta Airlines formed a revenue and cost sharing Joint Venture that includes all transatlantic routes of the two airlines. In 2011, this joint venture generated sales of over € 12 billion. The case describes the airline industry, focusing in particular on the fact that airlines have formed alliances and joint ventures on a scale unheard of in other industries. It then presents Air France KLM and Delta, the partner firms, and provides a detailed description of their joint venture, its organization, structure and operations. It also mentions tensions that have arisen between the partners over time.
Participants are asked to analyze the data in the case from the point of view of the Air France KLM management, analyze what the JV contributes to Air France KLM, identify sources of conflict and potential threats and finally suggest changes to the JV agreement that can resolve these issues.

Mots clés : Business strategy, Industry analysis, Strategic alliance, Joint venture, Airline industry

DECLEOR : Une stratégie marketing et de communication innovante

M. BADOC

2013

La marque Decléor (Groupe Shiseido) propose dans un contexte international des produits cosmétiques de soin élaborés à partir d'huiles essentielles fondées sur l'aromathérapie. Ils sont commercialisés dans les instituts de beauté mais aussi disponibles dans certains canaux de distribution sélectifs : grandes surfaces, département-stores, pharmacies, parapharmacies, parfumeries.
Après plusieurs années où les ventes connaissent une croissance assez faible, Madame Dominique Le Carou, Directrice Générale des marques Decléor et Carita, souhaite que ses équipes engagent une vaste réflexion sur la politique et les moyens en marketing et communication à instaurer pour faire face à cette situation. Elle propose que la réflexion accorde une large priorité à l'utilisation des techniques et méthodes de la stratégie marketing et de la communication les plus récentes : Innovation valeur (Océan Bleu), e-marketing, marketing sensoriel ...

Mots clés : Marketing, Blue Océan Strategy, Neuromarketing, marketing sensoriel, e, marketing, marketing viral, Permission Marketing, international, cosmétiques

Sales Disease at Hadaara Technology

D. ROUZIES, S. NERI

2013

This case study deals with a company-wide transformation: from a telecom commodity player into an ICT service company in Europe. The reorganization of the sales force is especially addressed as well as the key account management structure.
The case offers insights into the evolution of a global industry and the consequences on its players, particularly focusing on sales strategy, sales management and sales competencies. The core issues are the sales structure and the missing sales competencies. The case also offers the opportunity to reflect on the role of politics in corporate life and how often they get in the way of sound and fact-based decision-making, particularly in sales management.
The case is very useful also for leading a discussion on Key Account Management ("KAM") and its purpose and role within a sales strategy. In parallel it provides a context for developing a good understanding of sales competencies needed in KAM for complex business-2-business ("B2B") solution selling. It illustrates the importance of competency assessment as a base for sales force development and as a core part in building a sale structure.
On a corporate strategy level, it poses students questions about the possible organizational structures of an international sales division and its effects on customer perception, sales motivation and compensation as well as brand awareness.

Mots clés : Information and communications technology sector, B2B sales force, KAM organizational structure, KAM competencies

A new takeoff for LOISEAU: from the death of the Chef to renewal

T. PARIS, Frederic LEROY

2012

The "gastronomic" company Groupe Bernard Loiseau was managed by its founder, manager and Chef from the very beginning. The total size of the group was one hundred employees, 4 restaurants. After Bernard Loiseau's death in February 2003, the company lost its charismatic leader as well as its expert. The consequent restructuring was aimed as going from a very centralized structure to a more functional organizational structure. Moreover, the company was supposed to reorganize its creative mood by hiring a new chef in the spirit of Loiseau, keeping its 3 stars in the Michelin Guide. This renewal was aimed also at defining what was Loiseau spirit and creating an atmosphere for innovation to keep clients coming without betraying the clients' expectations.

Mots clés : Gastronomy , Luxury , Creation , Organization and structure , Vision of the leader , Leadership , Change management , Passing on business , Brand image , Crisis , strategic Location , Reorganization , Restaurant , Preserving of the skills

ANTALIS-MAP (A) : Fusionner et faire face aux turbulences

Bertrand QUELIN

2012

La société Antalis est un acteur important de la distribution B-to-B en Europe. En 2007, elle prend le contrôle de la société MAP pour devenir n° 1 de l'industrie. Ce mouvement stratégique majeur lui permet d'étendre sa couverture géographique, de rationnaliser ses entrepôts et de bénéficier d'économies d'échelle. Dans une industrie arrivée à maturité, et connaissant une décroissance régulière de la demande, cette acquisition illustre le bénéfice d'une stratégie focalisée sur la taille et la complémentarité des activités. Elle prépare la société Antalis mieux que ses concurrents directs aux turbulences que l'industrie connaît depuis.

Mots clés : Analyse concurrentielle , Marché à maturité , Concentration , Fusion, acquisition , Synergies et économies de coût

ANTALIS-MAP (A): Merging to Manage Market Turbulence

Bertrand QUELIN

2012

Antalis is a company working as a major player in the B-to-B distribution in Europe. In 2007, Antalis took control over its competitor MAP to become #1 in the paper distribution industry. This key strategic move allows it to expand its geographical coverage, rationalize its warehouse and distribution network, and benefit from economies of scale. In a mature industry, and knowing a steady decline in demand, this acquisition demonstrates the benefit of a strategy focused on the size and complementarity of activities. It prepares the company Antalis better than its direct competitors in the industry knowing turbulence since.

Mots clés : Competitive analysis , Mature market , Consolidation , Merger &, Acquisition , Synergies , Cost cutting

ANTALIS-MAP (B) : Fusionner et réorganiser : Un management postacquisition

Bertrand QUELIN

2012

La société Antalis est un acteur important de la distribution B-to-B en Europe. En 2007, elle prend le contrôle de la société MAP pour devenir n° 1 de l'industrie. Ce mouvement stratégique majeur lui permet d'étendre sa couverture géographique, de rationnaliser ses entrepôts et de bénéficier d'économies d'échelle. Dans une industrie arrivée à maturité, et connaissant une décroissance régulière de la demande, cette acquisition illustre le bénéfice d'une stratégie focalisée sur la taille et la complémentarité des activités. Elle prépare la société Antalis mieux que ses concurrents directs aux turbulences que l'industrie connaît depuis.

Mots clés : Post acquisition , Mise en œuvre , Réorganisation , Identité et culture d'entreprise

ANTALIS-MAP (B): Merging and Post-acquisition Management

Bertrand QUELIN

2012

Antalis is a company working as a major player in the B-to-B distribution in Europe. In 2007, Antalis took control over its competitor MAP to become #1 in the paper distribution industry. This key strategic move allows it to expand its geographical coverage, rationalize its warehouse and distribution network, and benefit from economies of scale. In a mature industry, and knowing a steady decline in demand, this acquisition demonstrates the benefit of a strategy focused on the size and complementarity of activities. It prepares the company Antalis better than its direct competitors in the industry knowing turbulence since.

Mots clés : Post acquisition , Implementation , Restructuring , Corporate Identity and Culture

ARES et La Petite Reine... de coeur ?

Laurence LEHMANN, J. KLESZCZOWSKI

2012

Réalisant un peu plus de 7 millions d'Euros de chiffre d'affaires en 2008, Ares est une entreprise d'insertion (EI), c'est à dire une entreprise de production de biens et/ou de services, se situant dans le secteur concurrentiel marchand, mais dont la finalité est d'employer des personnes sans emploi rencontrant des difficultés sociales et professionnelles particulières (ancien détenu, SDF, jeune sorti du système scolaire, ...). Les EI sont une passerelle, un sas vers l'emploi : pour les salariés en insertion, l'EI constitue un tremplin vers l'emploi classique, grâce à un accompagnement individualisé mené en parallèle de l'activité professionnelle. Or, Ares est une EI de grande taille, avec près de 360 personnes en insertion et 70 permanents, et plutôt performante, puisque le taux de sortie vers un emploi ferme se situe aux alentours de 58%, un chiffre bien plus élevé que la moyenne du secteur. Ares est actif dans le conditionnement et la logistique, la sous-traitance industrielle (par exemple dans le tri sélectif), le débarras et déménagement ainsi que le nettoyage écologique de véhicules et est bien géré par son dirigeant, Thibaut Guilly, qui a réussi à combiner efficacité sociale et économique.
Thibaut Guilly a la volonté de faire croître Ares, et de développer de nouvelles activités. En décembre 2008, son ambition est de racheter La Petite Reine (LPR), une entreprise écologique de transport urbain « du dernier kilomètre », réalisant ses livraisons sur un cargocycle, un vélo à trois roues assisté électriquement. Cependant, LPR est une jeune petite entreprise non rentable. De plus, c'est une entreprise « classique », que Thibaut ambitionne de transformer en entreprise d'insertion, une mutation qui ne s'est jamais vue dans le secteur habituellement très hermétique de l'insertion.
Les membres du conseil d'administration d'Ares doivent se prononcer rapidement sur l'opportunité de ce rachat. Les synergies présentées par Thibaut et son équipe, très volontaristes, sont-elles bien réalistes ? La mission sociale d'Ares, pour qui l'activité économique n'est qu'un moyen et non une fin, n'est-elle pas mise à mal à travers une telle acquisition ? Les dirigeants n'oublient-ils pas leur « cœur », leur mission sociale ? Faut-il réellement privilégier la croissance externe, alors que tant de choses restent à faire sur les activités actuelles d'Ares ? Les membres du conseil d'administration s'interrogent et se demandent s'ils doivent accepter ce rachat ou non.

Mots clés : Acquisition, entreprise d'insertion.


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