Cas pédagogiques

GRAMEEN DANONE FOOD LIMITED (C): Update

Jean-Loup ARDOIN, F. DALSACE, B. GARRETTE, B. FAIVRE TAVIGNOT

2012

The cases examine how Danone, the leading French food company, and Grameen, Mohammed Yunus' organization, built Grameen Danone Food Limited (GDFL), the first "Social Business" ever co-developed according to the 2006 Nobel Prize winner principles.
During an informal lunch with Mohammed Yunus, Danone CEO's Franck Riboud agreed to form a Social Business (SB) in order to fight children's malnutrition in Bangladesh. This hand-shake resulted in the construction of a small plant in Bogra, designed to produce "shokti-doi", yoghurt specifically developed for Bangladesh. The development of such a new organizational form is far from being smooth, however, raising legitimate questions about its true potential as a way to alleviate poverty. Although no definitive answer can be provided at this stage, the case series provide instructors with enough details to illustrate the pros and cons of social businesses. More fundamentally, the series examine the use of market-based solutions to fight poverty and illustrate how firms exercise their Corporate Social Responsibility (CSR).
Case A is positioned in December 2008, at a time when GDFL's model is clearly not performing. It gives an historical perspective on the joint-venture, and underlines the tension between the business' social and the economic aspects.
Cases B and C are short follow-up cases designed to be distributed in class.

Mots clés : Food company, poverty, nutritious food, social business, ethics, corporate social responsibility, marketing, corporate alliance, Bangladesh.

Is the LYDEC experience replicable?

R. DURAND, A. JACQUEMINET, S. TOUBOUL

2012

This case describes how a services’ provider, LYDEC, entered the BoP market of Casablanca shanty towns step-by-step. First LYDEC entered as a sole player from 1997, which due to ill-adapted services and unreliable processes revealed to be an extremely costly initiative; then with government and local authorities support from 2005. In the second period, the strong public-private partnership enabled a better adaptation to customers’ need, a higher operational efficiency and limited investment costs. While GDF-Suez is nowadays envisaging replicating the initiative in other developing countries, students are asked to reflect on key success factors of the Moroccan initiative, ones that could be replicated, and issues that could arise in other institutional frameworks.

Mots clés : Bottom of the Pyramid, Essential Services, Public Private Partnerships, Scalability, Replicability

Mercatronic International: Plan marketing 2012 – 2015

M. BADOC

2012

La société Mercatronic International, leader en France dans son domaine, charge son directeur du marketing de proposer un plan marketing de développement à 5 ans afin de mener une offensive sur le marché allemand. A partir d'un ensemble de documents figurant dans le cas, il lui est demandé de dresser un diagnostic de ce marché et de faire des propositions concrètes : stratégie choisie, cibles privilégiées, objectifs, moyens (« marketing mix »), organisation commerciale pour l'Allemagne, réforme des relations commerciales entre la filiale allemande et la division internationale France (prix de cession, contrôle, etc.).

Mots clés : Cas d'examen , Cas de synthèse , Plan marketing , Marketing industriel , Business to Business , Marketing international , Diagnostic interne , Diagnostic externe , SWOT , Implantation à l'étranger , PME , Segmentation stratégique , Matrices stratégiques , Organisation commerciale

Michelin Fleet Solutions. De la vente de pneumatiques à la vente de kilomètres

F. DALSACE, W. ULAGA, C. RENAULT

2012

Michelin, l'un des leaders mondiaux du secteur des pneumatiques, a lancé en 2000 une offre complète de solutions de gestion des pneus ciblée sur les grands transporteurs européens. Ce nouveau business model, baptisé « Michelin Fleet Solutions » (MFS), devait permettre au Groupe d'élargir son champ d'activités en passant de la vente de pneumatiques à la vente de kilomètres. Autrefois spécialisé dans la vente de produits, Michelin pénétrait ainsi dans l'univers de l'offre de services et de solutions. Tout indiquait que cette évolution serait pour le Groupe un atout majeur, en lui permettant notamment de se différencier des autres fabricants de pneus. Trois ans après son lancement, bien que Michelin ait fait appel à une société de conseil en stratégie, le développement à l'international de l'activité MFS accuse cependant un net retard par rapport aux prévisions ; mais le bilan est surtout décevant en termes de rentabilité. La présente étude de cas porte sur le moment critique de décision où, en 2003, les dirigeants de Michelin doivent statuer sur l'avenir de MFS. Le Groupe doit-il persévérer dans le développement de son offre en s'efforçant de la reformuler, une fois de plus ? Ou lui faut-il au contraire se résoudre à tourner la page ?

Mots clés : Solutions; Transition du produit au service; Excellence de service; Changement de modèle économique; Gestion de flotte; Gestion des forces de vente; Economie de service; Valeur client; Modèles économiques respectueux de l'environnement

Michelin Fleet Solutions: From selling tires to selling kilometers

F. DALSACE, W. ULAGA, C. RENAULT

2012

Michelin, a worldwide leader in the tyre industry, launched in 2000 a comprehensive tyre-management solution offer for large European transportation companies, called Michelin Fleet Solutions (MFS). With this new business model, the company ventured into selling kilometers - instead of selling tyres. This decision moves the strongly product-driven firm into the new world of services and solutions. The shift is intuitively appealing, and it provides Michelin with an opportunity to differentiate itself in the tyre business. After 3 years, however, expansion is far below expectations and profitability is terrible - despite the outside help of a strategy consulting firm. The case presents the decision point in 2003, whereby MFS's future has to be decided. Should Michelin seek to further develop this solution offer, and try to repackage the offer yet another time? Or was it just a passing fad that should be abandoned? This case investigates the difficulties that industrial groups face when they transition from selling products to providing service. It enables participants to reflect on the following issues: What's industrial groups' rationale for moving towards solutions? What kind of business model reconfiguration does it imply? How does moving to solutions raise multiple challenges throughout the organization (eg in terms of sales force management, risk management, channel relationships etc)?

Mots clés : Solutions; Transition from product to service; Service excellence; Business model change; Fleet management; Channel relationships; Sales force management; Service economy; Customer value; Environmental, friendly business models

Michelin: Energy 4

F. DALSACE, V. DESSAIN

2012

Michelin, one of the worldwide leaders in the tire business, needs to decide on the market positioning and definition of the next generation of its main passenger "Energy" car tire line in Europe, a major investment. Tires are sold on two different - yet related - markets, with markedly different requirements, and these requirements are evolving in separate directions. On the one hand, there is some indication that the smaller and less profitable Original Equipment Market (OE) is now looking for tires that will help car makers to reach their targets in terms of average fuel efficiency and in terms of carbon dioxide emissions levels. On the other hand, the Replacement Market (RT) does not really value or understand this characteristic yet. Instead, when they replace their tires, car drivers are seeking cheaper, longer-lasting tires that have superior grip, especially in wet conditions. As the RT market is the most important both in terms of sales and profit, the choice appears to be easy. However, the existence of a strong influence of the OE market on the RT market ("carry-over effect") makes this choice difficult. The option of selling two tire lines - one for each market - is also a possible solution, but it is costly in terms of manufacturing and logistics, and it reduces the carry-over effect.

Mots clés : Value creation, value appropriation, car industry, B2B

Mondial Assistance

M. BADOC, P. HONORE

2012

Suite à son rachat par le Groupe d'assurances international d'origine Allemande Allianz, la société Mondial Assistance réfléchit à sa politique de marque à l'échelon mondial. Quelle stratégie doit-elle adopter pour son positionnement ? Doit-elle choisir un nom unique pour ses différentes filiales ou garder la diversité des appelations ? Quel(s) nom(s) choisir et quel(s) Logo(s) adopter ? Comment mettre en œuvre cette politique en tenant compte des moyens de l'entreprise ? Quelle organisation adopter au niveau de la Société Mère et à celui des filiales pour développer la marque ? Quelle communication médias et hors médias réaliser ? Comment mettre à profit l'utilisation d'internet et des réseaux sociaux pour imposer la marque ?

Mots clés : Marketing, Stratégie, Marque, Communication, Assistance, Assurances, Marques Assistance, Marque Assurances.

Qtel: Transformation in the Gulf

R. HALLOWELL

2012

The case describes changes taking place at Qtel from 2000 to 2010. Prior to these changes, Qtel was a typical monopoly telephone service provider. In 2000, complaints to the government became so severe that a new CEO was named who is referred to in the case as he is at the company as "Dr. Nasser."
Dr. Nasser had a vision for Qtel which can be outlined in the case under the term "Four important realities." These were (1) service had to improve, (2) the opportunity to invest in other telecommunications companies should be exploited, (3) Qtel's monopoly would end and the company needed to be able to compete, and (4) Qtel didn't have the resources (especially human) to address 1,2, and 3.
The case discusses how the change process was led by Dr Nasser to achieve his vision and the transformation of the company.

Mots clés : Change; strategy implementation; organizational behaviour; organizational transformation; managerial culture; leadership; service; expansion; internationalization; customer orientation

Renault vs PSA début 2012

M. SANTI

2012

Ce cas présente la situation début 2012 des 2 fabricants français d'automobiles, les problématiques stratégiques qu'ils ont à résoudre et les « paris » qu'ils font sur le futur.
Plusieurs questions sont à traiter :
1. Renault peut-il reprendre le leadership dans son alliance avec Nissan ?
2. Quel est l'avenir probable de sa marque généraliste ?
3. Comment évaluez-vous sa stratégie actuelle low cost et envisagez-vous son futur ?
4. Que pensez-vous de son pari sur les voitures 100% électriques ?
5. Quel est l'avenir de PSA en tant que généraliste ?
6. Sa réorientation sur le marché chinois n'est-elle pas trop tardive ?
7. Que pensez-vous de sa stratégie sur les modèles premium et distinctifs ?

Mots clés : Stratégie, problématiques stratégiques des fabricants automobiles généralistes, low cost, premium, internationalisation, rentabilité d'un généraliste, véhicules électriques, alliance

Un nouvel envol pour Loiseau: du décès du chef au renouveau

T. PARIS, F. LEROY

2012

Le cas Bernard Loiseau met en scène le processus de réorganisation et de repositionnement stratégique du Groupe Bernard Loiseau (gastronomie et hôtellerie) suite au décès de Bernard Loiseau, le fondateur et PDG du groupe, mais aussi le chef, le manager et le communicant charismatique.
Entreprise gastronomique, le groupe Bernard Loiseau était dirigé par le créateur-fondateur depuis toujours. L'ensemble de la société, une centaine de personnes pour 4 restaurants, évoluait dans une structure dans laquelle le chef décidait de tout.
Avec son décès, en février 2003, l'entreprise perd son créateur emblématique mais aussi sa tête. Le travail de réorganisation qui s'ensuit doit permettre à l'entreprise de passer de ce modèle centré autour d'une figure charismatique à un fonctionnement plus formalisé. En outre, la société doit organiser sa créativité. Il lui faut installer un nouveau chef, qui reste dans l'esprit de la marque Bernard Loiseau, avec l'enjeu à court terme de conserver les 3 étoiles au Guide Michelin. La réorganisation exige enfin que l'entreprise formalise ce qu'est la marque Bernard Loiseau, de manière à rester dans une dynamique d'innovation (pour inciter les clients à venir régulièrement) tout en ne reniant pas son image et en ne trahissant pas les attentes de ses clients.

Mots clés : Cas transversal , Gastronomie , Luxe , Création , Organisation et structure , Vision du dirigeant , Leadership , Conduite du changement , Transmission d'entreprise , Formalisation des processus , Actifs stratégiques , Image de marque , Crise , Positionnement stratégique , Réorganisation , Préservation des compétences , Restauration


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