Cas pédagogiques

Michelin: Energy 4

F. DALSACE, V. DESSAIN

2012

Michelin, one of the worldwide leaders in the tire business, needs to decide on the market positioning and definition of the next generation of its main passenger "Energy" car tire line in Europe, a major investment. Tires are sold on two different - yet related - markets, with markedly different requirements, and these requirements are evolving in separate directions. On the one hand, there is some indication that the smaller and less profitable Original Equipment Market (OE) is now looking for tires that will help car makers to reach their targets in terms of average fuel efficiency and in terms of carbon dioxide emissions levels. On the other hand, the Replacement Market (RT) does not really value or understand this characteristic yet. Instead, when they replace their tires, car drivers are seeking cheaper, longer-lasting tires that have superior grip, especially in wet conditions. As the RT market is the most important both in terms of sales and profit, the choice appears to be easy. However, the existence of a strong influence of the OE market on the RT market ("carry-over effect") makes this choice difficult. The option of selling two tire lines - one for each market - is also a possible solution, but it is costly in terms of manufacturing and logistics, and it reduces the carry-over effect.

Mots clés : Value creation, value appropriation, car industry, B2B

Mondial Assistance

M. BADOC, P. HONORE

2012

Suite à son rachat par le Groupe d'assurances international d'origine Allemande Allianz, la société Mondial Assistance réfléchit à sa politique de marque à l'échelon mondial. Quelle stratégie doit-elle adopter pour son positionnement ? Doit-elle choisir un nom unique pour ses différentes filiales ou garder la diversité des appelations ? Quel(s) nom(s) choisir et quel(s) Logo(s) adopter ? Comment mettre en œuvre cette politique en tenant compte des moyens de l'entreprise ? Quelle organisation adopter au niveau de la Société Mère et à celui des filiales pour développer la marque ? Quelle communication médias et hors médias réaliser ? Comment mettre à profit l'utilisation d'internet et des réseaux sociaux pour imposer la marque ?

Mots clés : Marketing, Stratégie, Marque, Communication, Assistance, Assurances, Marques Assistance, Marque Assurances.

Qtel: Transformation in the Gulf

R. HALLOWELL

2012

The case describes changes taking place at Qtel from 2000 to 2010. Prior to these changes, Qtel was a typical monopoly telephone service provider. In 2000, complaints to the government became so severe that a new CEO was named who is referred to in the case as he is at the company as "Dr. Nasser."
Dr. Nasser had a vision for Qtel which can be outlined in the case under the term "Four important realities." These were (1) service had to improve, (2) the opportunity to invest in other telecommunications companies should be exploited, (3) Qtel's monopoly would end and the company needed to be able to compete, and (4) Qtel didn't have the resources (especially human) to address 1,2, and 3.
The case discusses how the change process was led by Dr Nasser to achieve his vision and the transformation of the company.

Mots clés : Change; strategy implementation; organizational behaviour; organizational transformation; managerial culture; leadership; service; expansion; internationalization; customer orientation

Renault vs PSA début 2012

M. SANTI

2012

Ce cas présente la situation début 2012 des 2 fabricants français d'automobiles, les problématiques stratégiques qu'ils ont à résoudre et les « paris » qu'ils font sur le futur.
Plusieurs questions sont à traiter :
1. Renault peut-il reprendre le leadership dans son alliance avec Nissan ?
2. Quel est l'avenir probable de sa marque généraliste ?
3. Comment évaluez-vous sa stratégie actuelle low cost et envisagez-vous son futur ?
4. Que pensez-vous de son pari sur les voitures 100% électriques ?
5. Quel est l'avenir de PSA en tant que généraliste ?
6. Sa réorientation sur le marché chinois n'est-elle pas trop tardive ?
7. Que pensez-vous de sa stratégie sur les modèles premium et distinctifs ?

Mots clés : Stratégie, problématiques stratégiques des fabricants automobiles généralistes, low cost, premium, internationalisation, rentabilité d'un généraliste, véhicules électriques, alliance

Un nouvel envol pour Loiseau: du décès du chef au renouveau

T. PARIS, F. LEROY

2012

Le cas Bernard Loiseau met en scène le processus de réorganisation et de repositionnement stratégique du Groupe Bernard Loiseau (gastronomie et hôtellerie) suite au décès de Bernard Loiseau, le fondateur et PDG du groupe, mais aussi le chef, le manager et le communicant charismatique.
Entreprise gastronomique, le groupe Bernard Loiseau était dirigé par le créateur-fondateur depuis toujours. L'ensemble de la société, une centaine de personnes pour 4 restaurants, évoluait dans une structure dans laquelle le chef décidait de tout.
Avec son décès, en février 2003, l'entreprise perd son créateur emblématique mais aussi sa tête. Le travail de réorganisation qui s'ensuit doit permettre à l'entreprise de passer de ce modèle centré autour d'une figure charismatique à un fonctionnement plus formalisé. En outre, la société doit organiser sa créativité. Il lui faut installer un nouveau chef, qui reste dans l'esprit de la marque Bernard Loiseau, avec l'enjeu à court terme de conserver les 3 étoiles au Guide Michelin. La réorganisation exige enfin que l'entreprise formalise ce qu'est la marque Bernard Loiseau, de manière à rester dans une dynamique d'innovation (pour inciter les clients à venir régulièrement) tout en ne reniant pas son image et en ne trahissant pas les attentes de ses clients.

Mots clés : Cas transversal , Gastronomie , Luxe , Création , Organisation et structure , Vision du dirigeant , Leadership , Conduite du changement , Transmission d'entreprise , Formalisation des processus , Actifs stratégiques , Image de marque , Crise , Positionnement stratégique , Réorganisation , Préservation des compétences , Restauration

Hermès Amazone 2011

M. BADOC, D. MANCEAU

2011

La société Hermès commercialise plusieurs parfums depuis de nombreuses années. Parmi eux, Amazone, second parfum féminin.
Amazone se transforme en 2005, avec la promotion de la concentration eau de parfum, la création d'un nouveau packaging et l'adoption d'une nouvelle publicité. Suite à ses efforts, les ventes augmentent. Mais la tendance ne se poursuit pas à moyen terme et le chiffre d'affaires baisse en 2007.
La société s'interroge sur cette évolution : le produit s'adresse-t-il à un segment de clientèle trop spécifique ? Le positionnement est-il dépassé ? Quelle évolution doit connaître Amazone et comment favoriser le développement du produit ? Amazone doit-il faire l'objet d'une nouvelle relance ?
Vous êtes chargé(e) de préparer pour la Présidente d'Hermès Parfums un dossier analysant en détail la situation actuelle d'Amazone et proposant des recommandations sur la stratégie à suivre pour le futur. La direction souhaite privilégier trois types de marchés : la France, l'Italie où le produit connaît un certain succès et l'Asie qui représente un fort potentiel de développement ...

Mots clés : Cas de synthèse , Lancement de produit , Stratégie de développement marketing , Politique de produit , Stratégie produit , Gestion de gamme , Marketing international , Marketing du luxe , Produit de luxe , SWOT , Marketing mix , Campagne de communication , Analyse concurrentielle

GDF SUEZ 2010 : mise en oeuvre d'une 'mégafusion' en Europe

B. GARRETTE

2010

La fusion entre GDF et Suez a été une des méga-fusions les plus marquantes en Europe ces dernières années. Alors que sa logique stratégique et industrielle ne faisait guère de doute, il a fallu quatre ans (2004-2008) pour la réaliser, à cause d'une série impressionnante d'obstacles politiques et sociaux. Les dirigeants de GDF et Suez, Gérard Mestrallet en tête, ont dû faire preuve d'une motivation sans faille pour mener à bien cette fusion, ce qui suggère que les gains à en tirer devaient être très substantiels pour les deux entreprises. Cette fusion a en effet créé de fortes synergies et elle a été évaluée favorablement par la Bourse. Elle s'est accompagnée d'un spin-off de Suez Environnement, dont GDF SUEZ ne détient plus que 35%.Toute la question est maintenant de formuler une stratégie et une organisation cohérentes pour piloter le premier groupe énergétique mondial.

Mots clés : Fusion/Acquisition , Création de valeur , Corporate strategy , Synergie , Cours de Bourse

GDF SUEZ 2010: Implementing a 'Megamerger' in Europe

B. GARRETTE, H. HELLEZ, E. LELIEVRE

2010

The GDF SUEZ "megamerger" has been one of the largest deals in Europe. While this merger made sense in strategic terms, it took four years (2004-2008) to complete it, for a series of political and social issues. GDF and Suez top executives, and Suez CEO Gérard Mestrallet in particular, had to have a very strong motivation to pull the project through, which suggests that this merger created substantial gains for both companies. The merger indeed created significant synergies and it was well received by the financial markets. It entailed a spin-off of Suez Environment, in the equity of which GDF SUEZ retained only 35%. The issue at hand now is to design a consistent strategy and organizational structure to manage the first utility company in the world.

Mots clés : Merger , Acquisition , Energy , Value creation , Corporate strategy , Synergy , Stock market , Stock price

Going Green: The Pfizer Freiburg Energy Initiative (A)

S. AFLAKI, P. Kleindorfer

2010

This case describes the successful implementation of sustainable operations at Pfizer's Freiburg production facility in Germany. It charts the planning and execution of an ambitious portfolio of projects directed toward energy efficiency, with significant financial, social and environmental impacts. The case illustrates the necessary ingredients of a successful energy conservation programme as well as the financial implications when both carbon and energy are priced. The teaching objectives are to: (1) illustrate the evaluation of energy conservation projects in a manufacturing environment; (2) indicate the relationship between sustainable operations and a company's carbon objective / obligations; (3) highlight the importance of sustainable operations and engineering practices to identify energy and carbon strategies; and (4) illustrate interdependencies in the execution of sustainable practices

Mots clés : Energy conservation; Environmental operations; Carbon accounting; ESCO (Energy Services Company); Sustainability; Renewable energy; Kyoto

HOTELS CIRCUITS FRANCE : nouveau positionnement et e-marketing

M. BADOC

2009

Pour ses 15 ans d'anniversaire, le Président d'HOTELS CIRCUITS FRANCE - HCF - (regroupement d'hôtels indépendants à travers toute la France) réfléchit sur la rénovation marketing de la chaîne. HOTELS CIRCUITS FRANCE propose des circuits touristiques et assure les animations régionales à partir d'hôtels situés dans les belles régions françaises.
Le Président demande à un groupe de travail de réfléchir sur la nouvelle politique marketing (menée auprès de partenaires tours opérators et autocaristes). Il souhaite que cette politique permette une rénovation importante au niveau du positionnement et du logo, des produits proposés, un appel aux techniques du e-marketing (rénovation du site, blog, marketing viral...).

Mots clés : Cas de synthèse , Cas d'examen , Cas 'fil rouge' , Plan marketing , Innovation , Marketing des services , Innovation marketing , E, marketing , Stratégie de repositionnement , Logo , Blog , Film viral , Business to Business , Marketing viral , Marketing Mix , SWOT.


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