Cas pédagogiques

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ANTALIS-MAP (A): Merging to Manage Market Turbulence

Bertrand QUELIN

2012

Antalis is a company working as a major player in the B-to-B distribution in Europe. In 2007, Antalis took control over its competitor MAP to become #1 in the paper distribution industry. This key strategic move allows it to expand its geographical coverage, rationalize its warehouse and distribution network, and benefit from economies of scale. In a mature industry, and knowing a steady decline in demand, this acquisition demonstrates the benefit of a strategy focused on the size and complementarity of activities. It prepares the company Antalis better than its direct competitors in the industry knowing turbulence since.

Mots clés : Competitive analysis , Mature market , Consolidation , Merger &, Acquisition , Synergies , Cost cutting

ANTALIS-MAP (B) : Fusionner et réorganiser : Un management postacquisition

Bertrand QUELIN

2012

La société Antalis est un acteur important de la distribution B-to-B en Europe. En 2007, elle prend le contrôle de la société MAP pour devenir n° 1 de l'industrie. Ce mouvement stratégique majeur lui permet d'étendre sa couverture géographique, de rationnaliser ses entrepôts et de bénéficier d'économies d'échelle. Dans une industrie arrivée à maturité, et connaissant une décroissance régulière de la demande, cette acquisition illustre le bénéfice d'une stratégie focalisée sur la taille et la complémentarité des activités. Elle prépare la société Antalis mieux que ses concurrents directs aux turbulences que l'industrie connaît depuis.

Mots clés : Post acquisition , Mise en œuvre , Réorganisation , Identité et culture d'entreprise

ANTALIS-MAP (B): Merging and Post-acquisition Management

Bertrand QUELIN

2012

Antalis is a company working as a major player in the B-to-B distribution in Europe. In 2007, Antalis took control over its competitor MAP to become #1 in the paper distribution industry. This key strategic move allows it to expand its geographical coverage, rationalize its warehouse and distribution network, and benefit from economies of scale. In a mature industry, and knowing a steady decline in demand, this acquisition demonstrates the benefit of a strategy focused on the size and complementarity of activities. It prepares the company Antalis better than its direct competitors in the industry knowing turbulence since.

Mots clés : Post acquisition , Implementation , Restructuring , Corporate Identity and Culture

ARES et La Petite Reine... de coeur ?

Laurence LEHMANN, J. KLESZCZOWSKI

2012

Réalisant un peu plus de 7 millions d'Euros de chiffre d'affaires en 2008, Ares est une entreprise d'insertion (EI), c'est à dire une entreprise de production de biens et/ou de services, se situant dans le secteur concurrentiel marchand, mais dont la finalité est d'employer des personnes sans emploi rencontrant des difficultés sociales et professionnelles particulières (ancien détenu, SDF, jeune sorti du système scolaire, ...). Les EI sont une passerelle, un sas vers l'emploi : pour les salariés en insertion, l'EI constitue un tremplin vers l'emploi classique, grâce à un accompagnement individualisé mené en parallèle de l'activité professionnelle. Or, Ares est une EI de grande taille, avec près de 360 personnes en insertion et 70 permanents, et plutôt performante, puisque le taux de sortie vers un emploi ferme se situe aux alentours de 58%, un chiffre bien plus élevé que la moyenne du secteur. Ares est actif dans le conditionnement et la logistique, la sous-traitance industrielle (par exemple dans le tri sélectif), le débarras et déménagement ainsi que le nettoyage écologique de véhicules et est bien géré par son dirigeant, Thibaut Guilly, qui a réussi à combiner efficacité sociale et économique.
Thibaut Guilly a la volonté de faire croître Ares, et de développer de nouvelles activités. En décembre 2008, son ambition est de racheter La Petite Reine (LPR), une entreprise écologique de transport urbain « du dernier kilomètre », réalisant ses livraisons sur un cargocycle, un vélo à trois roues assisté électriquement. Cependant, LPR est une jeune petite entreprise non rentable. De plus, c'est une entreprise « classique », que Thibaut ambitionne de transformer en entreprise d'insertion, une mutation qui ne s'est jamais vue dans le secteur habituellement très hermétique de l'insertion.
Les membres du conseil d'administration d'Ares doivent se prononcer rapidement sur l'opportunité de ce rachat. Les synergies présentées par Thibaut et son équipe, très volontaristes, sont-elles bien réalistes ? La mission sociale d'Ares, pour qui l'activité économique n'est qu'un moyen et non une fin, n'est-elle pas mise à mal à travers une telle acquisition ? Les dirigeants n'oublient-ils pas leur « cœur », leur mission sociale ? Faut-il réellement privilégier la croissance externe, alors que tant de choses restent à faire sur les activités actuelles d'Ares ? Les membres du conseil d'administration s'interrogent et se demandent s'ils doivent accepter ce rachat ou non.

Mots clés : Acquisition, entreprise d'insertion.

GRAMEEN DANONE FOOD LIMITED (A): Creating a social business in Bangladesh

Frederic DALSACE, B. GARRETTE, J.-L. ARDOIN, B. FAIVRE TAVIGNOT

2012

The cases examine how Danone, the leading French food company, and Grameen, Mohammed Yunus' organization, built Grameen Danone Food Limited (GDFL), the first "Social Business" ever co-developed according to the 2006 Nobel Prize winner principles
During an informal lunch with Mohammed Yunus, Danone CEO's Franck Riboud agreed to form a Social Business (SB) in order to fight children's malnutrition in Bangladesh. This hand-shake resulted in the construction of a small plant in Bogra, designed to produce "shokti-doi", yoghurt specifically developed for Bangladesh. The development of such a new organizational form is far from being smooth, however, raising legitimate questions about its true potential as a way to alleviate poverty. Although no definitive answer can be provided at this stage, the case series provide instructors with enough details to illustrate the pros and cons of social businesses. More fundamentally, the series examine the use of market-based solutions to fight poverty and illustrate how firms exercise their Corporate Social Responsibility (CSR).
Case A is positioned in December 2008, at a time when GDFL's model is clearly not performing. It gives an historical perspective on the joint-venture, and underlines the tension between the business' social and the economic aspects.
Cases B and C are short follow-up cases designed to be distributed in class.

Mots clés : Food company, poverty, nutritious food, social business, ethics, corporate social responsibility, marketing, corporate alliance, Bangladesh.


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