Cas pédagogiques

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GRAMEEN DANONE FOOD LIMITED (B): New Directions

Jean-Loup ARDOIN, F. DALSACE, B. GARRETTE, B. FAIVRE TAVIGNOT

2012

The cases examine how Danone, the leading French food company, and Grameen, Mohammed Yunus' organization, built Grameen Danone Food Limited (GDFL), the first "Social Business" ever co-developed according to the 2006 Nobel Prize winner principles.
During an informal lunch with Mohammed Yunus, Danone CEO's Franck Riboud agreed to form a Social Business (SB) in order to fight children's malnutrition in Bangladesh. This hand-shake resulted in the construction of a small plant in Bogra, designed to produce "shokti-doi", yoghurt specifically developed for Bangladesh. The development of such a new organizational form is far from being smooth, however, raising legitimate questions about its true potential as a way to alleviate poverty. Although no definitive answer can be provided at this stage, the case series provide instructors with enough details to illustrate the pros and cons of social businesses. More fundamentally, the series examine the use of market-based solutions to fight poverty and illustrate how firms exercise their Corporate Social Responsibility (CSR).
Case A is positioned in December 2008, at a time when GDFL's model is clearly not performing. It gives an historical perspective on the joint-venture, and underlines the tension between the business' social and the economic aspects.
Cases B and C are short follow-up cases designed to be distributed in class.

Mots clés : Food company, poverty, nutritious food, social business, ethics, corporate social responsibility, marketing, corporate alliance, Bangladesh.

GRAMEEN DANONE FOOD LIMITED (C): Update

Jean-Loup ARDOIN, F. DALSACE, B. GARRETTE, B. FAIVRE TAVIGNOT

2012

The cases examine how Danone, the leading French food company, and Grameen, Mohammed Yunus' organization, built Grameen Danone Food Limited (GDFL), the first "Social Business" ever co-developed according to the 2006 Nobel Prize winner principles.
During an informal lunch with Mohammed Yunus, Danone CEO's Franck Riboud agreed to form a Social Business (SB) in order to fight children's malnutrition in Bangladesh. This hand-shake resulted in the construction of a small plant in Bogra, designed to produce "shokti-doi", yoghurt specifically developed for Bangladesh. The development of such a new organizational form is far from being smooth, however, raising legitimate questions about its true potential as a way to alleviate poverty. Although no definitive answer can be provided at this stage, the case series provide instructors with enough details to illustrate the pros and cons of social businesses. More fundamentally, the series examine the use of market-based solutions to fight poverty and illustrate how firms exercise their Corporate Social Responsibility (CSR).
Case A is positioned in December 2008, at a time when GDFL's model is clearly not performing. It gives an historical perspective on the joint-venture, and underlines the tension between the business' social and the economic aspects.
Cases B and C are short follow-up cases designed to be distributed in class.

Mots clés : Food company, poverty, nutritious food, social business, ethics, corporate social responsibility, marketing, corporate alliance, Bangladesh.

Is the LYDEC experience replicable?

R. DURAND, A. JACQUEMINET, S. TOUBOUL

2012

This case describes how a services’ provider, LYDEC, entered the BoP market of Casablanca shanty towns step-by-step. First LYDEC entered as a sole player from 1997, which due to ill-adapted services and unreliable processes revealed to be an extremely costly initiative; then with government and local authorities support from 2005. In the second period, the strong public-private partnership enabled a better adaptation to customers’ need, a higher operational efficiency and limited investment costs. While GDF-Suez is nowadays envisaging replicating the initiative in other developing countries, students are asked to reflect on key success factors of the Moroccan initiative, ones that could be replicated, and issues that could arise in other institutional frameworks.

Mots clés : Bottom of the Pyramid, Essential Services, Public Private Partnerships, Scalability, Replicability

Renault vs PSA début 2012

M. SANTI

2012

Ce cas présente la situation début 2012 des 2 fabricants français d'automobiles, les problématiques stratégiques qu'ils ont à résoudre et les « paris » qu'ils font sur le futur.
Plusieurs questions sont à traiter :
1. Renault peut-il reprendre le leadership dans son alliance avec Nissan ?
2. Quel est l'avenir probable de sa marque généraliste ?
3. Comment évaluez-vous sa stratégie actuelle low cost et envisagez-vous son futur ?
4. Que pensez-vous de son pari sur les voitures 100% électriques ?
5. Quel est l'avenir de PSA en tant que généraliste ?
6. Sa réorientation sur le marché chinois n'est-elle pas trop tardive ?
7. Que pensez-vous de sa stratégie sur les modèles premium et distinctifs ?

Mots clés : Stratégie, problématiques stratégiques des fabricants automobiles généralistes, low cost, premium, internationalisation, rentabilité d'un généraliste, véhicules électriques, alliance

Un nouvel envol pour Loiseau: du décès du chef au renouveau

T. PARIS, F. LEROY

2012

Le cas Bernard Loiseau met en scène le processus de réorganisation et de repositionnement stratégique du Groupe Bernard Loiseau (gastronomie et hôtellerie) suite au décès de Bernard Loiseau, le fondateur et PDG du groupe, mais aussi le chef, le manager et le communicant charismatique.
Entreprise gastronomique, le groupe Bernard Loiseau était dirigé par le créateur-fondateur depuis toujours. L'ensemble de la société, une centaine de personnes pour 4 restaurants, évoluait dans une structure dans laquelle le chef décidait de tout.
Avec son décès, en février 2003, l'entreprise perd son créateur emblématique mais aussi sa tête. Le travail de réorganisation qui s'ensuit doit permettre à l'entreprise de passer de ce modèle centré autour d'une figure charismatique à un fonctionnement plus formalisé. En outre, la société doit organiser sa créativité. Il lui faut installer un nouveau chef, qui reste dans l'esprit de la marque Bernard Loiseau, avec l'enjeu à court terme de conserver les 3 étoiles au Guide Michelin. La réorganisation exige enfin que l'entreprise formalise ce qu'est la marque Bernard Loiseau, de manière à rester dans une dynamique d'innovation (pour inciter les clients à venir régulièrement) tout en ne reniant pas son image et en ne trahissant pas les attentes de ses clients.

Mots clés : Cas transversal , Gastronomie , Luxe , Création , Organisation et structure , Vision du dirigeant , Leadership , Conduite du changement , Transmission d'entreprise , Formalisation des processus , Actifs stratégiques , Image de marque , Crise , Positionnement stratégique , Réorganisation , Préservation des compétences , Restauration

Contacts  

Département Stratégie et Politique d’Entreprise

Campus HEC Paris
1, rue de la Libération
78351 Jouy-en-Josas cedex
France

Faculté  

John Kenneth MAWDSLEY

Stratégie et Politique d'Entreprise (GREGHEC)

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