Cas pédagogiques

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Renault vs PSA début 2012

M. SANTI

2012

Ce cas présente la situation début 2012 des 2 fabricants français d'automobiles, les problématiques stratégiques qu'ils ont à résoudre et les « paris » qu'ils font sur le futur.
Plusieurs questions sont à traiter :
1. Renault peut-il reprendre le leadership dans son alliance avec Nissan ?
2. Quel est l'avenir probable de sa marque généraliste ?
3. Comment évaluez-vous sa stratégie actuelle low cost et envisagez-vous son futur ?
4. Que pensez-vous de son pari sur les voitures 100% électriques ?
5. Quel est l'avenir de PSA en tant que généraliste ?
6. Sa réorientation sur le marché chinois n'est-elle pas trop tardive ?
7. Que pensez-vous de sa stratégie sur les modèles premium et distinctifs ?

Mots clés : Stratégie, problématiques stratégiques des fabricants automobiles généralistes, low cost, premium, internationalisation, rentabilité d'un généraliste, véhicules électriques, alliance

Un nouvel envol pour Loiseau: du décès du chef au renouveau

T. PARIS, F. LEROY

2012

Le cas Bernard Loiseau met en scène le processus de réorganisation et de repositionnement stratégique du Groupe Bernard Loiseau (gastronomie et hôtellerie) suite au décès de Bernard Loiseau, le fondateur et PDG du groupe, mais aussi le chef, le manager et le communicant charismatique.
Entreprise gastronomique, le groupe Bernard Loiseau était dirigé par le créateur-fondateur depuis toujours. L'ensemble de la société, une centaine de personnes pour 4 restaurants, évoluait dans une structure dans laquelle le chef décidait de tout.
Avec son décès, en février 2003, l'entreprise perd son créateur emblématique mais aussi sa tête. Le travail de réorganisation qui s'ensuit doit permettre à l'entreprise de passer de ce modèle centré autour d'une figure charismatique à un fonctionnement plus formalisé. En outre, la société doit organiser sa créativité. Il lui faut installer un nouveau chef, qui reste dans l'esprit de la marque Bernard Loiseau, avec l'enjeu à court terme de conserver les 3 étoiles au Guide Michelin. La réorganisation exige enfin que l'entreprise formalise ce qu'est la marque Bernard Loiseau, de manière à rester dans une dynamique d'innovation (pour inciter les clients à venir régulièrement) tout en ne reniant pas son image et en ne trahissant pas les attentes de ses clients.

Mots clés : Cas transversal , Gastronomie , Luxe , Création , Organisation et structure , Vision du dirigeant , Leadership , Conduite du changement , Transmission d'entreprise , Formalisation des processus , Actifs stratégiques , Image de marque , Crise , Positionnement stratégique , Réorganisation , Préservation des compétences , Restauration

GDF SUEZ 2010 : mise en oeuvre d'une 'mégafusion' en Europe

B. GARRETTE

2010

La fusion entre GDF et Suez a été une des méga-fusions les plus marquantes en Europe ces dernières années. Alors que sa logique stratégique et industrielle ne faisait guère de doute, il a fallu quatre ans (2004-2008) pour la réaliser, à cause d'une série impressionnante d'obstacles politiques et sociaux. Les dirigeants de GDF et Suez, Gérard Mestrallet en tête, ont dû faire preuve d'une motivation sans faille pour mener à bien cette fusion, ce qui suggère que les gains à en tirer devaient être très substantiels pour les deux entreprises. Cette fusion a en effet créé de fortes synergies et elle a été évaluée favorablement par la Bourse. Elle s'est accompagnée d'un spin-off de Suez Environnement, dont GDF SUEZ ne détient plus que 35%.Toute la question est maintenant de formuler une stratégie et une organisation cohérentes pour piloter le premier groupe énergétique mondial.

Mots clés : Fusion/Acquisition , Création de valeur , Corporate strategy , Synergie , Cours de Bourse

GDF SUEZ 2010: Implementing a 'Megamerger' in Europe

B. GARRETTE, H. HELLEZ, E. LELIEVRE

2010

The GDF SUEZ "megamerger" has been one of the largest deals in Europe. While this merger made sense in strategic terms, it took four years (2004-2008) to complete it, for a series of political and social issues. GDF and Suez top executives, and Suez CEO Gérard Mestrallet in particular, had to have a very strong motivation to pull the project through, which suggests that this merger created substantial gains for both companies. The merger indeed created significant synergies and it was well received by the financial markets. It entailed a spin-off of Suez Environment, in the equity of which GDF SUEZ retained only 35%. The issue at hand now is to design a consistent strategy and organizational structure to manage the first utility company in the world.

Mots clés : Merger , Acquisition , Energy , Value creation , Corporate strategy , Synergy , Stock market , Stock price

L'industrie des jeux vidéo : fin du leadership de SONY et émergence d'un nouveau leader : NINTENDO ?

B. QUELIN, N. DAIDJ

2009

Depuis 2002, date à laquelle le chiffre d'affaires des jeux vidéo a dépassé pour la première fois celui correspondant au nombre d'entrées en salles de cinéma aux Etats-Unis, l'industrie des jeux vidéo (équipements et logiciels) fait l'objet de nombreuses discussions. Elle n'est plus considérée comme une industrie mineure ayant pour simples cibles quelques joueurs passionnés et irréductibles.
Cette industrie a longtemps été dominée par une succession de générations de consoles. La domination d'un industriel se confondait avec telle ou telle génération. Avec les outils d'analyse stratégique, ce cas doit aider le lecteur à répondre à la question suivante : assiste-t-on à la fin définitive du leadership de Sony dans cette industrie ?

Mots clés : Cas de synthèse , Cas d'examen , Analyse concurrentielle , Analyse de secteur , Analyse stratégique , Stratégie 'Océan Bleu' , Performance , Chaîne de valeur , Matrices stratégiques , 5 forces de Porter , Coopétition


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