Pour une expatriation réussie au Japon

Vesa Peltokorpi, Professeur de Marketing et Ressources Humaines - 15 avril 2008
Japon - Peltokorpi

En 1969, des statistiques révélaient que 80%* des expatriations au Japon se soldaient par un échec. Quarante ans plus tard, le chiffre est encore d’actualité. Le professeur Vesa Peltokorpi amené l’enquête en 2005 et 2006 pour comprendre les raisons de cet échec. Il apporte ainsi une précieuse contribution à la recherche sur l’ajustement interculturel au Japon, un thème tombé en désuétude depuis les années 90. 

Vesa Peltokorpi ©HEC Paris

Vesa Peltokorpi a été membre du corps professoral d’HEC Paris  entre 2007 et 2011 au sein du département management et ressources humaines. Diplômé d’un PhD de la Hanken (...)

D’après l’enquête menée par Vesa Peltokorpi, il apparaît que la langue et la culture nippones font du Japon une destination d’expatriation particulièrement difficile, ce qui pourrait expliquer un niveau de performance relativement faible des professionnels qui y sont expatriés. De quelle manière les multinationales désireuses de s’y implanter peuvent-elles surmonter cette difficulté ? 


UNE DESTINATION PARTICULIÈREMENT RUDE 

Il n’est guère étonnant d’entendre Vesa Peltokorpi avancer que les Occidentaux dénotent dans une société japonaise si homogène sur les plans racial  et linguistique. De surcroît, cette société est très collective, ce qui rend le fait de “dénoter” d’autant plus incongru. Pour le Japonais, rien n’est plus important  que d’appartenir à un groupe… du moins à un groupe reconnu et accepté ! “Cette mentalité leur rend difficile l’intégration d’étrangers, explique Peltokorpi, et, dans leur environnement professionnel très hiérarchisé, cette intégration est d’autant plus problématique”. Les entreprises peuvent surmonter cet obstacle en prenant soin de bien choisir la nationalité de ceux qui encadrent les managers expatriés. “Bien souvent, les managers ne savent pas à quoi s’attendre”, poursuit Peltokorpi. Dès lors, il leur sera très précieux de pouvoir compter sur un encadrement capable de décrypter les comportements professionnels appropriés. Par exemple, les Japonais ne communiquent souvent qu’avec leurs supérieurs et subordonnés directs. Ainsi, l’expatrié ne doit pas faire l’erreur de croire que ses directives seront communiquées de manière fluide et qu’il/elle peut s’attendre à un retour sur ses directives de la  part d’un n-2 ou d’un n-3.  De telles difficultés sont aggravées par la quasi impossibilité de parler une même langue. En 2004, le Japon figurait en 137e position sur 147 dans la liste des résultats nationaux au TOEFL (Test of English as a Foreign Language). Dans nombre de filiales, les seuls Japonais qui maîtrisent l’anglais sont les membres du top management. Pour compliquer le tout, l’aversion des Japonais pour l’expression de  points de vue négatifs ou conflictuels rend d’autant plus improbable une communication précise des informations. Il peut ainsi arriver qu’un “manager expatrié soit parfaitement ignorant de ce qui se  passe réellement dans son entreprise ou son département”, explique Peltokorpi. Pour y remédier, il peut suffire d’un (petit) effort sur le plan linguistique : “l’expatrié qui maîtrise les basiques de la langue peut réussir à rassurer les  Japonais, qui auront moins tendance à le catégoriser comme outsider”.


LES PERSONNES ET LES PERSONNALITÉS 

Capacité d’adaptation et ouverture d’esprit sont des atouts indéniables pour toute expatriation. Au Japon, un autre trait de personnalité apparaît essentiel : ce que Vesa Peltokorpi nomme la “stabilité émotionnelle”, soit la capacité à subir des situations tendues et stressantes sans en paraître atteint. En effet, les Japonais, peu enclins aux démonstrations publiques d’émotions négatives, considèrent celles-ci comme  le signe d’un leadership faible. Dès lors, le manager occidental qui exprimerait ses frustrations par des comportements impulsifs perdrait immédiatement toute crédibilité professionnelle. 

Par ailleurs, explique le professeur d’HEC, les Japonais aiment catégoriser et peuvent poser des questions que les Occidentaux jugeront intrusives, et auxquelles ils peuvent réagir par opposition, voire par rejet. Ce qui ruinerait d’autant plus leur espoir de s’intégrer à la culture japonaise sur le plan personnel comme professionnel. A contrario, les personnes dotées d’”empathie culturelle” seront plus à même de faire face à ce type de situations de façon constructive ; une conclusion une nouvelle fois peu surprenante, mais qui s’avère réellement précieuse pour guider les choix d’expatriation. Ainsi, ajoute Peltokorpi, certaines entreprises n’hésitent pas recourir aux tests de personnalité préalablement à l’expatriation au Japon, une pratique qu’il souhaiterait voir plus systématiquement adoptée. 


DES ATOUTS QUI NE SONT PAS FORCÉMENT CEUX QU’ON CROIT

Ses recherches ont permis à Peltokorpi de valider la grande majorité de ses hypothèses…À une exception près : le genre n’apparaît pas comme un facteur important dans la réussite de l’adaptation de l’expatrié, le Japon étant pourtant un des pays patriarcaux du monde industrialisé comptant le moins de femmes managers. Certains CEO de filiales de multinationales ont même confié qu’ils préféraient nommer des femmes à la tête de certains domaines comme les ventes et le marketing ; des domaines où le fait de “dénoter” est in fine un avantage, les clients se souvenant mieux d’interactions qu’ils auraient eu avec une femme manager. Les recherches montrent qu’elles sont par ailleurs performantes dans ces domaines, faisant ainsi d’un double “handicap” (femme + expatriée) un avantage au Japon. 

Autre point d’intérêt pour les multinationales au Japon souligné par Peltokorpi : les différences entre les personnes mutées au Japon (expatriés organisationnels ou EO) et celles qui ont elles-mêmes choisi d’y vivre (expatriés volontaires ou EV). Ces dernières ne bénéficient pas de l’accompagnement fourni par l’entreprise pour trouver un emploi ou financer leur expatriation et peu d’entre elles trouvent un poste au sein d’une multinationale. Les expatriés organisationnels, quant à eux, représentent des coûts élevés pour leur employeur, coûts qui peuvent expliquer la tendance actuelle vers un raccourcissement des contrats d’expatriation (12 à 18 mois au lieu de trois  à cinq ans) ; ils devraient surtout inciter les entreprises à s’intéresser de plus près au groupe des EV pour combler leurs besoins. Les expatriés volontaires disposent généralement de compétences linguistiques supérieures et de l’appui de réseaux sociaux qui rendent leur ajustement culturel moins problématique et leur permet une plus grande efficacité  professionnelle. De surcroît, ils peuvent contribuer  à résoudre les problèmes de communication  en servant d’intermédiaires entre les équipes ou  bureaux nationaux et internationaux. Si les recherches menées par Peltokorpi ont exclusivement porté sur le Japon, leurs conclusions peuvent néanmoins s’appliquer à d’autres pays. La Corée du Nord, en particulier, “est un vrai miroir du Japon, informe le professeur d’HEC. Et l’ensemble des situations décrites se retrouvent dans les pays de l’Est asiatique”. Quel que soit le cas, les formations à la langue et à la culture du pays avant le départ sont une condition sine qua non d’une expatriation réussie. Si, selon l’auteur, d’autres recherches sont nécessaires afin d’établir un lien direct entre ajustement interculturel et performance professionnelle, soyons certains, dans un environnement de plus en plus  mondialisé, que la capacité d’adaptation culturelle sera une compétence managériale non négociable. 


D’après l’interview de Vesa Peltokorpi et ses articles “Cross-Cultural Adjustment of Expatriates in Japan” et “Organizational Expatriates and Self-Initiated Expatriates: Who Adjusts Better to Work and Life in Japan” (tous deux à paraître dans l’International Journal of Human Resource Management ). 

* Adams & Kobayashi, 1969. 

MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

En 2005 et 2006, Vesa Peltokorpi amené une enquête auprès de 110 expatriés au Japon, de 21 nationalités différentes (majoritairement américaine et européennes), afin de mesurer leur capacité d’adaptation à des situations professionnelles comme extraprofessionnelles. Cette enquête a montré que la maîtrise linguistique ainsi que certains traits de caractère comme la stabilité émotionnelle et l’empathie culturelle avaient un large impact positif sur l’adaptation à ces deux types de situation. En collaboration avec le professeur Fabian Froese, Vesa Peltokorpi a ensuite conduit, au Japon toujours, une analyse comparative de 179 expatriés volontaires (EV) et expatriés  organisationnels (EO) de 24 nationalités différentes, afin d’identifier d’éventuelles differences d’acclimatation.