Repenser les business models pour lutter contre la pauvreté

Bernard Garrette , Professeur de Stratégie et Politique d'Entreprise - 15 août 2011
Enfant dans la rue ©Renaud Douci/ONG SOLIDARITÉS INTERNATIONAL

Bernard Garrette s'intéresse aux business models de grandes multinationales qui cherchent à s'implanter à la "base de la pyramide" dans les pays émergents. Son analyse, menée en collaboration avec Aneel Karnani, de l'Université du Michigan, suggère que les entreprises devraient globalement revoir leur approche en renouant avec les fondamentaux du commerce: chercher la rentabilité, créer des marchés et non des besoins, et s'appuyer sur des partenaires qui maîtrisent vraiment les canaux de distribution!

Bernard Garrette ©HEC Paris

Titulaire d’un doctorat d’HEC Paris, Bernard Garrette est professeur de stratégie et politique d'entreprise à HEC Paris. Il est également directeur du MBA d'HEC depuis janvier (...)

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L’intérêt de Bernard Garrette pour le sujet remonte à quelques années, lorsque deux de ses étudiantes lui ont fait remarquer très justement que "la moitié de l'humanité était d'emblée exclue du champ d'application des enseignements en stratégie et en marketing". En effet, malgré la publication en 2004 du livre The Fortune at the Bottom of the Pyramid par C. K. Prahalad, cibler les plus pauvres n'a jamais été une priorité dans l'enseignement des business schools. Rien d'étonnant finalement puisque la satisfaction des besoins des populations pauvres est laissée aux oeuvres caritatives. Problème: confiées aux seules ONG et autres associations, ces initiatives ont une portée forcément limitée, car elles sont insuffisamment financées. Un manque d'intérêt surprenant tant le potentiel que représente cette moitié de la population est aujourd'hui gigantesque au regard de la saturation des marchés développés. Pourquoi alors les entreprises peinent-elles encore à s'implanter sur ces marchés Î

RÉHABILITER LA RENTABILITÉ ÉCONOMIQUE

Ce qui ressort en premier lieu de l'analyse de Bernard Garrette et d'Aneel Karnani est que les actions menées en faveur des populations pauvres sont systématiquement de trop faible amplitude, notamment parce que les ONG n'ont pas pour objectif de faire du profit, ce qui les contraint à compter sur la charité pour survivre. Les approches de type "social business", sur le modèle de la micro-finance du professeur Muhammad Yunus, ne sont pas non plus une solution: elles cherchent à atteindre l’équilibre (ne pas faire de pertes pour pérenniser l'activité) mais ne rémunèrent pas les capitaux investis, ce qui les condamne au sous-financement. Pour Bernard Garrette, les actions les plus "socialement utiles" pour les pauvres sont celles qui rémunèrent le coût du capital investi. La seule manière de croître rapidement est en effet de créer de la valeur pour pouvoir réinvestir.

OUBLIER LE MARKETING À L’OCCIDENTALE

Les entreprises privées seraient-elles alors systématiquement mieux armées pour conquérir les marchés à la "base de la pyramide"? Rien n'est moins sûr, si on regarde les trois multinationales étudiées par Bernard Garrette : elles ont toutes connu d'importantes difficultés dans leur projet ! Ces entreprises se sont campées sur leur approche "occidentale" en privilégiant une stratégie d'adaptation de leur business model, qui consiste généralement à ''faire du marketing", c'est-à-dire à créer des besoins sur des marchés existants. Or, force est de constater qu'il n'y a pas vraiment de marché à la "base de la pyramide". Il y a des besoins criants, certes, mais pas de marché car les individus n'ont tout simplement pas les moyens d'assouvir leurs besoins. "ll faut oublier le marketing et revenir à la raison d'être primitive du commerce: créer un marché là où il y a un besoin, affirme Bernard Garrette. Pour cela, les entreprises doivent observer les comportements en se posant les questions de base: comment les plus démunis essaient ils d'étancher leurs besoins ? Pourquoi n'y arrivent-ils pas ? Des questions qui permettent de détecter  des embryons de marchés." Par exemple, en découvrant l'existence d'un pseudo-marché de location de lunettes de vue en Inde (une roupie le quart d'heure), Essillor a compris que les clients pauvres étalent prêts à payer un prix, même très bas, pour chausser des lunettes. Attention, cependant, à ne pas calquer sur ces besoins des démarches préconçues les tentatives d'Essilor visant à embaucher des professionnels pour faire passer des tests de vue individuels et vendre des lunettes adaptées à chaque défaut visuel se sont avérées trop coûteuses. Proposer des lunettes toutes faites corrigeant la vue des patients de manière Imparfaite mais acceptable) aurait sans doute été bien plus judicieux.

PRIVILÉGIER LES PARTENARIATS LOCAUX POUR LA DISTRIBUTION

Enfin, Bernard Garrette explique que les multinationales peuvent difficilement réussir seules dans ces contextes Il leur faut des partenariats locaux avec des DNG, le gouvernement ou tout autre acteur ayant une bonne connaissance du terrain pour les aider à créer des conditions de marché [distribution, infrastructures, éducation) 'les groupes occidentaux sont aujourd'hui désintégrés Ils ont externalisé depuis des années leurs métiers annexes [distribution, fournisseurs, etc) et ne savent plus gérer l'ensemble d'une chaîne de valeur. Or, ce sont exactement les compétences nécessaires pour réussir dans des pays où les structures de marché sont inexistantes," Le chercheur cite ainsi les difficultés rencontrées par Danone, Essillor ou Procter & Gamble pour distribuer leurs produits Danone a confié à la population locale la distribution de ses yaourts dans les villages reculés du Bangladesh, mais le faible niveau des ventes et le coût de l'équipement [pour conserver les produits frais) a empêché le développement du réseau. Quant à Procter & Gamble, la poudre purificatrice d'eau qu'elle proposa notamment aux Philippines et au Guatemala en petit conditionnement était trop chère, non seulement par rapport au pouvoir d'achat local, mais surtout au regard du faible intérêt que pouvaient lui porter les habitants locaux "Distribuer de l'eau purifiée en usine aurait coûté bien moins cher et été plus efficace, explique Bernard Garrette. En fait, dans les pays émergents, utiliser un réseau de distribution dédié au seul produit commercialisé ne peut pas fonctionner, car le revenu que le distributeur en tire n'est pas suffisant à sa survie,"

D'après un entretien avec Bernard Garrette et les articles "Challenges ln Marketing Socially Useful Goods to the Poor", de Bernard Garrette et Aneel Kamani, California Management Review, été 2010, et "Better Vision for the Poor" d'Aneel Kamani, Bernard Garrette, Jordan Kassalow et Moses Lee, Stanford Social Innovation Review , printemps 2011 

APPLICATIONS POUR LES PRATICIENS
APPLICATIONS POUR LES PRATICIENS

Les travaux menés par Bernard Garrette donnent des pistes aux leaders qui se lancent dans des projets socio-commerciaux au sein des pays en développement:

• Partir du contexte local et ne pas simplement tenter d'adapter un produit ou une manière de faire des affaires déjà connue de l'entreprise.

• Passer par des partenariats pour créer les conditions nécessaires à la réussite des projets, notamment en misant sur les bons relais de distribution. Enfin, ses travaux incitent les organisations non gouvernementales désireuses de réussir des projets à grande échelle à ne pas négliger la rémunération du capital. En effet, les capitaux à investir manquent cruellement au regard du besoin et la meilleure manière de trouver les financements nécessaires serait de développer des business models rentables. 

MÉTHODOLOGIE
MÉTHODOLOGIE

La méthodologie adoptée a consisté en l'analyse de trois projets socio-commerciaux lancés par les multinationales Procter & Gamble, Essilor et Danone dans des pays pauvres. Les données ont été collectées directement auprès des entreprises. L'étude des difficultés rencontrées dans ces projets et leur mise en parallèle avec quelques projets plus réussis permet de tirer des enseignements quant aux fondamentaux des business models permettant de s'implanter efficacement à la "base de la pyramide" dans les pays émergent