Quand les dirigeants surestiment les risques après une catastrophe

Adrien Matray, PhD HEC Paris et Professeur d'Economie à Princeton University et Olivier Dessaint, PhD HEC Paris et Professeur de Finance à l’Université de Toronto - 18 avril 2016
Quand les dirigeants surestiment les risques après une catastrophe - avec Adrien Matray - ©Fotolia - behindlens

Adrien Matray et Oliver Dessaint montrent que, après le passage d’un ouragan, les dirigeants d’entreprises ont tendance à accroître leur volume de liquidités. Une décision irrationnelle : face à la proximité de la catastrophe, les risques d’être touchés par une tempête paraissent décuplés alors que la probabilité d’occurrence ne varie pas. Or, surestimer les risques est coûteux pour l’entreprise. Les deux chercheurs préconisent donc de mettre en place des mécanismes permettant de contenir toute réaction trop impulsive face aux phénomènes naturels ou crises financières. 

Adrien Matray ©HECParis

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C’est la catastrophe de Fukushima en 2011 qui a incité Adrien Matray et Olivier Dessaint à se demander pourquoi les dirigeants se fourvoyaient régulièrement dans l’évaluation des risques pour leur entreprise suite à une situation de crise. Ils ont en effet observé qu’après un tel événement, les entreprises augmentaient leurs liquidités. « Les liquidités sont une sorte de tampon de sécurité contre les chocs de liquidité, expliquent-ils. Le repli généralisé sur les liquidités suggère que les entreprises revoient à la hausse leur estimation des risques. La question consiste ensuite à savoir si cette réestimation est rationnelle ou bien excessive ». En fait, les études montrent invariablement que les individus réagissent à la manifestation d’un risque de manière étonnante ; nous commettons tous l’erreur de prendre des décisions contraires à des calculs objectifs des probabilités. « L’économie comportementale avance que les individus peuvent se montrer irrationnels et faire des erreurs de manière systématique ; dans un sens, ils sont irrationnels de manière prévisible, explique Adrien Matray. Mais si ces travers sont prévisibles, nous pouvons peut-être trouver le moyen de les éviter, corriger les erreurs ou bien intégrer cette irrationalité dans nos plans et stratégies ».

L’heuristique de la disponibilité

Lorsque nous évaluons les risques, nous avons tendance à utiliser des raccourcis mentaux ou heuristiques, une sorte de « règle réflexe » consistant à simplifier les problèmes auxquels nous sommes confrontés. Si ce mode de raisonnement peut permettre de gagner du temps, il est aussi source d’erreurs. « L’heuristique de la disponibilité » désigne la tendance à déduire la fréquence d’un événement (son risque d’occurrence) en fonction de sa disponibilité, par exemple de la facilité avec laquelle des exemples concrets comparables au risque en question peuvent venir à l’esprit. « Avant de partir skier, vous pouvez évaluer le risque de vous casser une jambe, développe Adrien Matray. Si l’un de vos amis s’est récemment cassé la jambe en skiant, cet événement ressortira comme un risque prégnant qui vous viendra rapidement à l’esprit : vous surestimerez probablement le risque de fracture. En revanche, si vous venez d’une famille de skieurs confirmés et que personne ne s’est jamais cassé quoi que ce soit, cet événement vous paraîtra peu probable et vous sous-estimerez le risque ». Les dirigeants d’entreprises tombent-ils dans ce piège courant face à des risques prégnants ? « Lorsque les entreprises ont été récemment confrontées à une catastrophe, leurs dirigeants ont-ils tendance à surestimer le risque d’être touchés par d’autres phénomènes du même type ? Y-a-t-il un décalage entre le risque perçu et le risque réel ? »

Ouragans : les liquidités des entreprises révèlent leur perception du risque

Les ouragans sont des événements prégnants car ils se traduisent par de lourds bilans humains, des destructions matérielles et des pertes financières importantes : ils marquent les esprits. Toutefois, si vous vous êtes trouvé à proximité d’un ouragan, la probabilité que vous soyez touché dans les années qui suivent n’augmente pas. En d’autres termes, le risque d’ouragan est « stationnaire » ; la survenance d’un ouragan ne présume en rien de la probabilité d’un nouvel événement semblable dans un avenir proche. Ainsi, tout changement de comportement suite à un tel phénomène laisse supposer une surestimation des risques à venir. Forts de ce constat, Adrien Matray et Olivier Dessaint ont consulté les données disponibles dans la base de données américaine SHELDUS (Spatial Hazard and Loss Database for the United States) et ont ainsi obtenu la date et la localisation des ouragans les plus violents (dommages estimés à plus de 5 milliards de dollars) enregistrés sur le sol américain entre 1989 et 2008, soit 15 ouragans en tout. Les deux chercheurs ont décidé que le niveau de liquidités était un bon indicateur de la perception des risques, car les entreprises peuvent garder des liquidités comme un tampon de sécurité ou une « assurance » contre les chocs de liquidité. Ils ont prédit que toute variation du risque estimé devait se traduire par une variation des liquidités détenues par les entreprises. Corollaire direct : Adrien Matray et Olivier Dessaint ont également épluché les rapports annuels des entreprises pour identifier quand les ouragans étaient mentionnés comme un risque potentiel. Ils ont comparé les rapports publiés par des entreprises situées à proximité des zones touchées par des ouragans et celles de sociétés plus éloignées, cherchant à déterminer si la probabilité de mentionner les ouragans dans les risques augmentait suite à la survenue de ce type d’événement. 


Guillemet
Les événements prégnants ont tendance à pousser bon nombre de ces professionnels pourtant expérimentés et formés à prendre des décisions financières non justifiées.

La surestimation des risques suite à des événements prégnants

L’analyse a montré que, suite à un ouragan, les entreprises augmentaient temporairement leurs réserves de liquidités d’en moyenne 15 millions de dollars, même si elles n’avaient pas été touchées. L’événement n’avait altéré ni leur chiffre d’affaires, ni leurs marges bénéficiaires et pourtant, elles se comportaient comme si le risque d’une possible pénurie de liquidités avait augmenté. Il est intéressant de noter que l’augmentation des liquidités détenues par ces entreprises correspondait au coût moyen des dommages subis par les entreprises suite au passage d’un ouragan. « Ce constat suggère que les dirigeants ont observé cet événement prégnant et considéré qu’il était tout à fait probable que leur entreprise soit touchée l’année suivante, souligne Adrien Matray. Pourtant, cette probabilité ne dépasse pas en réalité les 6 % ». L’examen des rapports annuels fait ressortir la même tendance à surréagir : les entreprises situées à proximité du passage d’un ouragan sont plus susceptibles à 86 % de mentionner ce phénomène naturel comme un risque ; mais au bout de deux ans, cette mention des ouragans dans les risques redescend à son niveau initial. « Le caractère temporaire de cette augmentation est tout à fait cohérent avec l’heuristique de la disponibilité. La prégnance soudaine du risque de liquidité augmente le risque perçu et incite les dirigeants à augmenter leurs liquidités détenues alors même que le risque réel ne change pas, observe Adrien Matray. Au fil du temps, à mesure que cette prégnance s’estompe, le risque perçu et les liquidités détenues retrouvent leurs niveaux pré-ouragan. Face à un événement d’une telle prégnance, l’estimation rationnelle des risques semble totalement mise de côté. Les dirigeants ressentent la probabilité d’être touchés par un événement similaire comme quasi certaine. Les événements prégnants ont tendance à pousser bon nombre de ces professionnels pourtant expérimentés et formés à prendre des décisions financières non justifiées. »

Une réaction irrationnelle qui peut être néfaste pour l’entreprise, met en garde Adrien Matray. « Suite au passage d’un ouragan à proximité, les entreprises font des réserves pour l’avenir, mais cela a un coût : cet argent pourrait être réinvesti et utilisé au profit de l’essor de l’activité. En outre, les actionnaires n’aiment pas l’accumulation de réserves et cela se traduit par une chute du cours des actions. Enfin, les entreprises bénéficient de la défiscalisation des intérêts de leurs emprunts et, lorsqu’elles font des réserves de liquidités, elles ne bénéficient pas de l’avantage fiscal qu’offre l’endettement ; cela leur coûte donc également de l’argent ».

D’après un entretien avec Adrien Matray sur son étude “Do managers overreact to salient risks? Evidence from hurricane strikes,” cosignée avec Olivier Dessaint (mars 2016).

Applications Pratiques
Applications Pratiques

Adrien Matray recommande aux entreprises de mettre en place des process décisionnels qui les aident à prévenir les surréactions aux risques. « Les décisions collégiales sont vraiment efficaces pour surmonter ces travers, affirme-t-il. Un CEO ou un directeur financier qui agit seul est sujet aux biais cognitifs. Les comités, en revanche, permettent de confronter différentes perspectives et aident les entreprises à fonder leurs décisions sur un dialogue rationnel ». Adrien Matray conseille également aux entreprises de ne pas ignorer les recommandations de leurs services ou experts en gestion des risques. Enfin, « les entreprises doivent faire de leur mieux pour se prémunir contre ce type de travers, mais les États et les autorités de réglementation doivent se préparer au pire. Ils doivent être prêts à intervenir de manière directe et agressive pour empêcher ou contrer de mauvaises décisions prises suite à une catastrophe naturelle ou une crise financière ».

Méthodologie
Méthodologie

Adrien Matray et Olivier Dessaint ont étudié les fluctuations du niveau de liquidités mises de côté par les entreprises situées dans ou à proximité des zones touchées par les plus violents ouragans qui se sont abattus sur les États-Unis entre 1989 et 2008. Les données sur l’implantation et le niveau de liquidités des entreprises ont été tirées des rapports trimestriels de Compustat et celles sur les ouragans de la base de données américaine SHELDUS. La corrélation de ces informations leur a permis de déterminer quelle était la réaction financière des entreprises face aux ouragans et d’estimer si les dirigeants avaient tendance à surréagir à ces phénomènes. Ils ont également cherché à déceler si la proximité avec une zone touchée par un ouragan poussait ou non les entreprises à citer ce phénomène naturel comme un risque d’exploitation dans leurs rapports annuels.