Comment optimiser la rentabilité des services

Wolfgang Ulaga, Professeur de Marketing - 15 juin 2008
Comment optimiser la rentabilité des services - Ulaga

Alors que certaines entreprises industrielles font aujourd’hui 50% de leur chiffre d’affaires grâce aux services, d’autres connaissent des difficultés ou même des échecs retentissants en s’engageant dans cette voie. Wolfgang Ulaga a identifié un processus en quatre étapes qui garantit aux entreprises  la rentabilité de leurs services, résultat de trois ans d’études de cas. 

Wolfgang Ulaga ©HEC Paris

Titulaire d’un doctorat en sciences de gestion de l’Université Paris I, Panthéon-Sorbonne, Wolfgang Ulaga  a enseigné le marketing  management et le  marketing (...)

De nombreuses entreprises industrielles occidentales sur le marché des commodités connaissent une forte concurrence les obligeant à la différenciation. Se tourner vers les services liés aux produits et les solutions pourrait passer pour un réflexe purement défensif. Or, selon Wolfgang Ulaga, ces activités à forte valeur ajoutée constituent un axe de croissance à développer. Les services sont aussi un moyen extraordinaire de faire du “customer lock-in”, de mettre le pied chez un client et devenir de plus en plus présent, à la manière d’un cheval de Troie, selon ses termes. Mais à côté des success story, cinq entreprises peinent à faire décoller leur chiffre d’affaires ou leurs marges. Pour le professeur d’HEC Paris, se lancer dans les services ne s’improvise pas : changement radical aux exigences totalement nouvelles, il impose des savoir-faire à acquérir que ces industriels n’ont pas forcément. Wolfgang Ulaga a ainsi déterminé les quatre étapes clés, nécessaires à la rentabilité des services. 


ÊTES VOUS DÉJÀ UNE ENTREPRISE  DE SERVICES ? 

“Ce qui est frappant, c’est que de nombreuses entreprises offrent déjà des services sans en tirer bénéfice”, explique Wolfgang Ulaga. Vendre une machine implique de pouvoir l’installer ou savoir la réparer. Voici donc un potentiel énorme, immédiat et non exploité. L’entreprise doit avant tout réaliser son propre diagnostic : quels services offrons-nous déjà ? Un audit est bien souvent le préalable requis dans deux dimensions : les différents pays d’implantation comme les différentes divisions. L’idéal est d’attribuer cette tâche à un cadre senior qui saura piloter la transformation du free-to-fee, autrement dit transformer des prestations délivrées gratuitement en source de profit. C’est ce qu’a fait Air Liquide au milieu des années 90, en louant à ses clients les cylindres contenant du gaz entre 5 à 7 euros par mois –  générant ainsi des centaines de millions d’euros annuels.


INDUSTRIALISER LE BACK OFFICE 

Quels sont les coûts visibles et les coûts cachés dans les services production et prestation ? La deuxième étape consiste à identifier ces coûts afin de différencier les services les plus rentables et ceux qui font perdre de l’argent. Wolfgang Ulaga a mis en exergue des entreprises qui, fortes d’une offre de service pointue, font du sur mesure à outrance, très onéreux et peu profitable in fine. “Un équilibre doit être établi entre la personnalisation de l’offre de services et sa standardisation”, dit-il. Au programme, la mise en place de plates formes de services flexibles et l’exploitation de nouvelles technologies stimulant l’innovation. Exemple  de service intelligent, SKF, le leader mondial des roulements à billes, a installé un outil de surveillance sur Internet qui prévient des failles potentielles dans les machines des clients. 


CRÉER UNE FORCE DE VENTE QUI SACHE  PROPOSER DES SERVICES 

Une force de vente rompue aux métiers de son entreprise peut incorporer des services simples dans son approche traditionnelle de vente de produits ; mais si l’entreprise se tourne vers des services plus complexes à forte valeur ajoutée, la force de vente n’est plus adaptée. Ces nouveaux services requièrent souvent des cycles de vente plus longs. Par ailleurs, il n’est pas rare que la force de vente  doive cibler des interlocuteurs plus élevés dans la hiérarchie de ses clients. Dans cette situation, la force de vente produits n’a ni le bon profil, ni la  bonne formation, ni le bon système de motivation  – elle est même souvent hostile au changement ! Les solutions ? Une formation intensive, des embauches, une restructuration de la force de vente afin de dédier aux services sophistiqués des compétences qui sachent exploiter durablement la relation client. Certaines entreprises étudiées ont remplacé 80 % de leurs vendeurs ! Des spécialistes ont souvent dû être embauchés –  ingénieurs agros pour certains services liés à l’agroalimentaire développés par Air Liquide, par exemple. 


SE CONCENTRER SUR LES OPÉRATIONS  DES CLIENTS 

Cette dernière étape concerne la vente de solutions complexes. Lorsqu’une entreprise va brancher des bouteilles de gaz chez un client industriel, elle n’a pas besoin d’une connaissance approfondie des opérations et des structures chez ce dernier. Cela n’est plus vrai lorsque les solutions proposées exigent de considérer les problèmes du client de manière holistique. Durant ce processus, les entreprises se rendent rapidement compte de la nécessité d’acquérir de nouvelles expertises, en interne ou par acquisition externe. Ainsi le spécialiste d’enduit industriel PPG a dû apprendre le fonctionnement des robots de peinture avant de reprendre le processus de peinture des véhicules du Paint Shop de Fiat à Turin.


CONCLUSION : UN AXE DE CROISSANCE  À PRIVILÉGIER 

Ce processus en quatre étapes permet de ne pas laisser de plumes dans l’optimisation de la vente des services. “Il y a ici un réel intérêt stratégique, estime le chercheur ; les services sont devenus depuis quelques années, surtout en Europe, un axe majeur de croissance pour de nombreux groupes industriels”. Thyssenkrupp, sur le point d’abandonner les services au début des années 2000, a fait un revirement considérable en faisant de ces derniers un fer de lance de sa stratégie ; Thyssen-Krupp Services AG est aujourd’hui l’une des divisions les plus rentables du groupe. Après cette étude qualitative, Wolfgang Ulaga se lance maintenant dans une étude de benchmarking des meilleures pratiques auprès de 300 managers en charge des service et solutions dans le secteur industriel, étude financée par la Fondation HEC. Les résultats de cette enquête sont attendus pour fin 2008.


D’après un entretien avec Wolfgang Ulaga et son article “How to Sell Services More Profitably”*  (Harvard Business Review , 2008). 

 * Werner Reinartz et Wolfgang Ulaga, “How to Sell Services More Profitably”, Harvard Business Review , 2008. 

MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Frappé par la diversité des messages de firmes sur la rentabilité de leurs services, Wolfgang Ulaga s’est intéressé à leur développement au sein d’entreprises industrielles de 2006 à 2008. La première étape de sa recherche a consisté en une étude pilote d’un groupe industriel, dont il a rencontré les managers responsables des services dans différentes divisions et différents pays. Puis il a mené son enquête au sein d’une vingtaine de groupes industriels leaders dans leur domaine, en menant des entretiens avec des directeurs généraux, membres de comités de direction, directeurs de la stratégie et directeurs vente ou marketing.