Faut-il abandonner les budgets, pour le bien de l’entreprise ?

Sebastian Becker, Professeur de Comptabilité & Contrôle de Gestion - 3 février 2015
Faut-il abandonner les budgets, pour le bien de l’entreprise ? par Sebastien Becker ©Fotolia

Certaines entreprises ont pris la décision radicale d’abandonner la budgétisation pour gagner en agilité. L’étude de Sebastian Becker permet de mieux comprendre les raisons de ce choix, la manière dont il affecte leurs opérations et comment, concrètement, elles peuvent se passer d’une pratique de management qui prévaut encore dans une majorité des entreprises.

Sebastian Becker ©HECParis

Sebastian Becker est professeur de comptabilité et contrôle de gestion à HEC Paris. Ses recherches portent sur la diffusion, le changement et la mise en œuvre de techniques de (...)

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Développé par des consultants britanniques à la fin des années 19901 , l’approche “Beyond Budgeting” (BB) est un concept aujourd’hui controversé qui promeut l’abandon du modèle de management traditionnel basé sur le command and control  en faveur d’un modèle plus décentralisé, plus responsabilisant et plus flexible*. En particulier, les principes de l’approche BB recommandent d’en finir avec le processus annuel d’élaboration du budget (voir définition). Intrigué par cette approche, Sebastian Becker a étudié quatre entreprises ayant abandonné la budgétisation. Son étude identifie les motivations, les processus et les conséquences de cette décision en s’attachant particulièrement à la question, rarement considérée, de savoir comment elles ont mis fin à des pratiques institutionnalisées. 


Pourquoi renoncer à la budgétisation ?

Selon Sebastian Becker, universitaires et hommes d’affaires critiquent depuis longtemps la budgétisation en raison de son inefficacité et de ses lourdeurs. Comme la plupart des entreprises, celles que Sebastian Becker a étudiées s’appuient sur le budget pour remplir des impératifs de gestion comme l’affectation des ressources et l’évaluation de la performance, mais elles jugent toutes ces processus coûteux et chronophages. “La budgétisation consomme des ressources, exige de longues négociations et génère souvent des conflits. Les budgets entravent les comportements et ne permettent pas la flexibilité.” Aussi, plusieurs raisons peuvent conduire à l’abandon de la budgétisation. Ainsi, dans une entreprise pétrochimique sortant tout juste d’une fusion, mettre fin aux budgets a permis d’affirmer la vision et la stratégie de la nouvelle entité. Ce sont en revanche des questions liées à leur culture interne qui ont poussé une chaîne de drogueries et un fabricant de matériel de chauffage à prendre la même décision. Le CEO de la première jugeant la budgétisation incompatible avec son objectif de s’éloigner du management de type command and control  pour accroître la flexibilité et la prise d’initiative de ses managers. Le fabricant de chaudières était, lui aussi, un fervent adepte de la responsabilisation et la perspective top-down  inhérente à la budgétisation semblait inconciliable avec cette conviction. “Les budgets sont un processus de contrôle profondément enraciné qui permet la planification, l’allocation des fonds et la fixation des objectifs, comme tout le monde l’apprend à l’université ou en école de commerce, explique Sebastian Becker. Il n’est pas étonnant que presque toutes les entreprises adoptent automatiquement ces méthodes, mais elles ne permettent souvent aucune responsabilisation. Si cette dernière est votre philosophie de management ou votre objectif stratégique, vous avez une bonne raison d’abandonner la budgétisation.”


Définition: Budgétisation 
Par budgétisation, on entend la détermination d’objectifs financiers “fixes”, généralement négociés avec les managers, sur lesquels les subordonnés s’engagent et qui restent inchangés durant toute la période budgétaire. Ce type de processus relève du modèle de management fondé sur le command and control.

La force du pragmatisme

Dans les quatre entreprises étudiées, le pragmatisme a été le maître mot du changement. “À quoi, exactement, nous sert le budget ? Comment pourrions-nous faire autrement ?” se sont demandé leurs dirigeants. Ils ont alors imaginé des alternatives pratiques pour effectuer les fonctions auparavant réalisées grâce aux budgets. Par exemple, la compagnie pétrochimique a mis en place un processus d’investissement glissant permettant l’affectation des ressources tout au long de l’année et non plus une seule fois par an. La banque suisse a désactivé littéralement du jour au lendemain les logiciels utilisés pour les budgets prévisionnels, puis elle a remplacé les anciens plans annuels et les objectifs fixes par des prévisions trimestrielles glissantes et un système d’évaluation de la performance basé sur des comparaisons internes. La chaîne de drogueries et le fabricant de chaudières ont tous deux décentralisé les structures organisationnelles, délégué le pouvoir vers la base et joué la transparence en divulguant d’importantes données chiffrées avant de changer le système de management de la performance. Les principaux acteurs (le PDG et/ou le CFO) ont systématiquement profité de leur position pour fonder la légitimité du changement en communicant avec d’autres dirigeants de leur secteur d’activité et avec la presse. Les réactions positives ont également été diffusées en interne, renforçant du même coup l’adhésion et l’enthousiasme des collaborateurs. Sebastian Becker note que trois entreprises n’avaient aucun plan formel préétabli et n’utilisaient que des solutions maison. “Contrairement à la plupart des observations empiriques, les pratiques antérieures ont alors été dés-institutionnalisées de façon pragmatique, autonome, sans le soutien de modèles ou d’acteurs extérieurs comme des consultants.” La quatrième entreprise a quant à elle fait appel à des consultants.

Guillemet

La budgétisation consomme des ressources, exige de longues négociations et génère souvent des conflits

Deux entreprises sur quatre ont tenu bon

Au bout de quelques années, deux des entreprises étudiées par Sebastian Becker continuent à ne pas prévoir de budget, les deux autres étant revenues aux pratiques traditionnelles. Le chercheur a identifié deux raisons principales à ce retour en arrière : le changement des équipes dirigeantes et la difficulté du contexte. Dans le cas de la compagnie pétrochimique, des personnalités extérieures ont été nommées à des postes clés (PDG, directeur financier et directeur des ressources humaines). “Ils n’avaient pas participé aux changements et sont habitués aux méthodes traditionnelles de budgétisation.” Comme il reste des “vestiges” de la budgétisation traditionnelle, il n’a pas été difficile d’en réintroduire les pratiques. Seconde raison : la crise économique de 2008. Dans la banque, retravailler de façon centralisée et hiérarchique a été perçu comme une façon de renforcer le contrôle et de suivre plus précisément la performance. Dans le même temps, Sebastian Becker constate que les deux entreprises qui continuent à travailler sans budget ont vu leurs efforts récompensés. En particulier, la chaîne de drogueries a découvert que les clients plébiscitaient l’autonomie accordée aux employés, ce qui a permis de davantage les fidéliser. Quant au fabricant de chaudières, l’approche “sans budget” s’y est avérée plus cohérente avec la mentalité hostile au command and control  du CEO et avec son attachement à la responsabilité sociale et environnementale. 

1 Jeremy Hope et Robin Fraser, fondateurs de Beyond Budgeting Round Table (BBRT) avec Peter Bunce.

D’après un entretien avec Sebastian Becker et son article “When Organisations Deinstitutionalise Control Practices: A Multiple-Case Study of Budget Abandonment” publié dans European Accounting Review , Décembre 2014, vol. 23, n° 4, pp. 593-623

Applications Pratiques
Applications Pratiques

L’étude de Sebastian Becker révèle les faiblesses de la budgétisation et du modèle de management traditionnel.

• Si l’élaboration annuelle du budget est un outil de pilotage important, il est possible d’identifier des besoins spécifiques de chaque entreprise et d’imaginer des manières plus efficaces de les satisfaire.

• Quand on décide d’abandonner le budget, il est primordial de veiller très attentivement aux changements au sein de l’équipe de direction et de se méfier des contextes économiques difficiles. Pour ancrer la disparition du budget, il s’avère également important d’investir dans le changement culturel et organisationnel (s’assurant ainsi le soutien du secteur d’activité et du public) et de former aux nouvelles méthodes le personnel et les nouvelles recrues.

Méthodologie
Méthodologie

Sebastian Becker s’intéresse à quatre entreprises ayant décidé d’abandonner les budgets : une entreprise familiale gérant une chaîne de drogueries en Allemagne (30 000 collaborateurs), une entreprise pétrochimique basée en Autriche (5 000 collaborateurs), la business unit d’une banque suisse et une PME allemande spécialisée dans la fabrication d’appareils de chauffage. Il examine des processus de changement s’étendant sur plusieurs années en utilisant des données issues d’études de cas, de rapports, de présentations internes, ainsi que des entretiens menés avec des directeurs financiers, des managers de la direction financière et des dirigeants.