Le responsable marketing a encore sa place dans l’entreprise

Peter Ebbes, Professeur de Marketing - 28 octobre 2015
Le responsable marketing a encore sa place dans l’entreprise par Peter Ebbes

Parce qu’il est souvent difficile de quantifier les résultats d’une campagne marketing, de nombreux directeurs et responsables marketing (CMO) peinent à justifier leur légitimité auprès des décideurs, de même que leurs budgets, en particulier dans un contexte économique morose. Une nouvelle étude fait le point sur les retombées de leur travail sur la performance de l’entreprise et souligne les caractéristiques clés des entreprise auxquelles profite le plus la présence d’un responsable marketing dans l’équipe dirigeante.

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Peter Ebbes est professeur associé de marketing à HEC Paris depuis 2012. Avant de rejoindre HEC, il a enseigné à l’Université d’État de l’Ohio et à l’Université d’État de (...)

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La légitimité du responsable marketing en question

Dans un article publié par Forbes en 2012, Dominique Turpin, le président de l’école de commerce suisse IMD, annonçait la mort du directeur marketing (Chief Marketing Officer, CMO), rien de moins. Selon lui, « les CMO ont de moins en moins de pouvoir et se retrouvent en marge des processus de prise de décision », une situation qu’il explique notamment par l’influence croissante des responsables financiers (Chief Financial Officers, CFO) et la confusion qui entoure la définition même du marketing. Cet article n’est qu’un clou de plus planté dans le cercueil des responsables marketing, nombreux à devoir justifier l’intérêt de leur travail auprès de leur direction (deux-tiers, selon une récente étude). En moyenne, alors qu’un directeur général reste en poste cinq ans, la durée de vie d’un CMO n’est que de deux ans, quand il ne disparaît pas totalement du paysage de l’entreprise. Et pourtant, aucune étude n’a encore véritablement permis de trancher la question de la valeur du CMO. Certaines confirment que les directeurs marketing contribuent à la croissance des ventes. D’autres n’attribuent aucun impact positif ou négatif à ce rôle (Nath et Mahajan, 2008). Certains chercheurs sont même allés jusqu’à dire que « le CMO demeure une créature énigmatique » tant les « recherches sur la profession […] sont regrettablement rares » (Boyd, Chandy et Cunha, 2010). Ce nouvel article de Peter Ebbes (HEC Paris), Frank Germann (Université de Notre Dame en Indiana) et Rajdeep Grewal (Université de Caroline du Nord) vise justement à faire avancer le débat, si ce n’est à le clore définitivement. 

Guillemet

Les entreprises dotées d'un CMO sont 15% plus performantes que celles qui en sont dépourvues.

La problématique de la modélisation

Comment mesurer l’impact d’une seule fonction sur la performance de l’entreprise quand celle-ci peut-être influencée par d’innombrables facteurs, comme les dépenses publicitaires, la culture interne ou encore la conjoncture économique ? « C’est toute la difficulté », reconnaît Peter Ebbes, qui a eu la lourde tâche de concevoir plusieurs modèles tenant compte d’une multitude de variables différentes. Les chercheurs se sont appuyés sur les travaux de Nath et Mahajan, qu’ils ont approfondis selon trois axes. Premièrement, ils ont étendu la période couverte, de 2000 à 2004 initialement, à 2000-2011. « L’impact d’un CMO peut prendre de nombreuses années à se manifester », explique Peter Ebbes. Deuxièmement, ils ont élargi le panel de secteurs étudiés pour pouvoir comparer leurs modèles dans davantage de scénarios. Troisièmement, ils ont intégré des instruments économétriques pour corriger l’endogénéité (comprenez les effets des variables, en l’occurrence la présence d’un CMO, sur d’autres variables du système) et obtenir une estimation plus juste des véritables effets de la présence d’un CMO. Aux méthodes comptables d’évaluation de la performance des entreprises généralement utilisées dans les recherches académiques (évolution du chiffre d’affaires ou retour sur investissement), ils ont préféré l’approche plus objective du ratio Q de Tobin (qui établit le rapport entre la valeur boursière d’une entreprise et la valeur de remplacement de son capital fixe). Trois méthodes de mesure supplémentaires leur ont enfin permis de confirmer leurs résultats, en tenant compte à la fois de la performance immédiate et future des entreprises. Au total, l’équipe a réalisé quatre études différentes fondées sur sept modèles distincts. Résultat : tous les modèles, à l’exception d’un seul, confirment l’impact positif - et significatif - des CMO. 

Le véritable impact du directeur marketing

« Nos résultats démontrent que la présence d’un CMO à la table des décideurs stratégiques peut profiter financièrement aux entreprises. » Peter Ebbes ne cache pas sa satisfaction : « Il s’agit d’un phénomène complexe à identifier, mais le fait que tous nos modèles ou presque conduisent à la même conclusion en examinant la question sous différents angles nous conforte sur la justesse de nos résultats. » Les données et les analyses des chercheurs indiquent que les entreprises dotées d’un CMO sont 15 % plus performantes (selon le ratio Q de Tobin) que celles qui en sont dépourvues. Il apparaît également que les plus performantes, en termes de ventes notamment, sont celles qui intègrent le CMO dans leur équipe dirigeante. Ce constat corrobore la vision classique du CMO comme étant le principal représentant des consommateurs dans l’entreprise. « Ces résultats sont logiques puisque le CMO se fait la voix des consommateurs pour orienter les stratégies de l’entreprise », confirme Peter Ebbes. Mais les impacts positifs du CMO diminuent à mesure que le mandat moyen du directeur général s’allonge, laissant penser, comme l’explique Peter Ebbes, que « les CMO perdent de leur pouvoir et de leur influence » à mesure que les DG en gagnent en s’installant dans la durée. Et plus l’effectif d’une entreprise est important, moins le CMO a d’influence. « Plus une entreprise est grande, plus son équipe de direction est importante, ce qui affaiblit l’impact de chaque décideur sur la performance globale de l’entreprise. » Mais ce qu’il faut avant tout retenir des conclusions de Peter Ebbes et de ses co-auteurs est que le directeur marketing n’est pas mort, contrairement à ce qu’affirmait Dominique Turpin. 

D’après une interview de Peter Ebbes et son article “The Chief Marketing Officer Matters!"de Frank Germann, Peter Ebbes et Rajdeep Grewal published publié dans Journal of Marketing (May 2015, Vol. 79, No. 3, pp. 1-22.)

Implications pour les dirigeants et les chercheurs
Implications pour les dirigeants et les chercheurs

Cette confirmation de l’impact bénéfique du CMO sur la performance des entreprises doit-elle encourager les dirigeants à embaucher un directeur marketing ? Les chercheurs précisent qu’il ne suffit pas de nommer un CMO pour faire des miracles. Les impacts positifs observés dans le cadre de l’étude reflètent plus probablement la place du marketing dans les entreprises. « Nous n’avons pas constaté de lien de cause à effet direct, mais plutôt une corrélation », indique Peter Ebbes, qui souligne également que le rôle du responsable marketing est plus important dans certaines entreprises, comme Apple, par exemple, que dans d’autres. L’équipe espère également que ses conclusions encourageront les chercheurs à s’interroger plus systématiquement sur les hypothèses sur lesquelles se fondent les modèles, en particulier lorsque différents modèles aboutissent à des résultats contradictoires. « Mieux vaut partir d’une théorie pour élaborer un modèle pertinent qu’analyser des données d’une vingtaine ou d’une trentaine de modèles pour n’en retenir que les meilleurs résultats », conclut Peter Ebbes. 

Méthodologie
Méthodologie

Les chercheurs ont établi leurs échantillons à partir de 155 entreprises cotées en Bourse, ayant réalisé au moins 250 millions d’USD de chiffre d’affaires entre 2000 et 2011, sélectionnées dans la base de données COMPUSTAT. Ils ont complété leurs données par celles des sites Web, des circulaires de sollicitation de procurations et d’autres documentations des entreprises, et calculé la performance de ces dernières selon la méthode du ratio Q de Tobin (rapport entre la valeur boursière d’une entreprise et la valeur de remplacement de son capital fixe). Ils ont ensuite appliqué des modèles économétriques incluant des variables de contrôle, comme la durée de mandat des DG, la différenciation et le nombre d’employés.