Mieux comprendre les attentes des clients pour les fidéliser

Sam Aflaki, Professeur de Management des Opérations & Systèmes d'Information - 6 juin 2014
Mieux comprendre  les attentes des clients pour les fidéliser

Dans le secteur des services, une base de clients fidèles s’avère essentielle à qui veut conserver une saine rentabilité et couvrir les coûts d’acquisition des nouveaux clients. Quelle est la meilleure stratégie pour que les clients acquis soient satisfaits et le restent longtemps ? Les travaux de Sam Aflaki et Iona Popescu révèlent des conclusions surprenantes.

Sam Aflaki ©HEC Paris

Sam Aflaki enseigne à HEC Paris depuis 2011 au département management des opérations et systèmes d'information. Titulaire d'un doctorat en management de l'INSEAD, il est diplômé (...)

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Un client furieux vient-il de claquer la porte d’un hôtel en promettant de ne plus y mettre les pieds? Si oui, cela laisse présager des ennuis... Car la défection de clients a un effet étonnamment dévastateur sur les résultats. À l’inverse, comme l’ont montré des chercheurs de la Harvard Business School, accroître de 5% la rétention clients peut accroître les profits de 25% à 95%. Pourquoi? Parce que la relation clients doit être durable pour être rentable en raison des coûts d’acquisition (marketing et publicité) des nouveaux clients. Faire en sorte que les clients soient satisfaits (et fidèles) et le restent est la meilleure manière de générer du profit dans le secteur des services, qui représente environ les deux tiers du PIB dans les pays développés. C’est encore plus vrai sur des marchés matures comme l’assurance, la banque, la publicité, etc., où la fidélisation se traduit par des retours sur investissement beaucoup plus élevés que le coût d’acquisition de nouveaux clients. Mais comment faut-il gérer le service pour obtenir une satisfaction durable? Faut-il améliorer le service au fil du temps, surtout pour les clients à forte marge? Ou se contenter de leur apporter un niveau de service régulier, pour éviter de trop accroître leurs attentes? Question d’autant plus pertinente que la technologie augmente les possibilités de customisation de masse, par exemple grâce à des emails ciblés invitant le destinataire à des offres spéciales.

Des décisions dictées par les bonnes et mauvaises expériences

Sam Aflaki et Iona Popescu proposent un modèle permettant de gérer le service clients dans la durée afin de maximiser le profit à long terme de la base clients (CLV, pour customer lifetime value ). Ils font le postulat que le souvenir de leurs expériences passées affecte la décision des clients de renouveler ou non leur contrat avec tel ou tel fournisseur (qu’il s’agisse d’abonnements, de services Internet ou de tout autre service). Les chercheurs ont fait appel à la théorie du comportement pour évaluer ce qui détermine la fidélité des clients. Plus précisément, ils ont travaillé sur deux modèles de rétention: le “goodwill ”, qui part du principe que les clients dont l’expérience avec une entreprise est excellent, ont moins de chances de l’abandonner que les autres et un modèle dit “d’accoutumance”, selon lequel les clients que l’on récompense par un service supérieur deviennent plus difficiles à satisfaire et donc à retenir. “Tout dépend de savoir si vous considérez la satisfaction comme absolue ou relative”, précise Sam Aflaki. Mais dans un cas comme dans l’autre, des clients “plus heureux”, que ce soit à l’aune du goodwill  ou de la satisfaction immédiate, ont plus de chances de renouveler leur contrat.

Incidence de l’aversion à la perte

La conclusion la plus intéressante de cette étude est qu’accroître constamment la qualité du service n’est pas la stratégie la plus payante à long terme. Il faut en effet compter avec l’aversion à la perte, biais cognitif selon lequel les événements négatifs (comme une conversation pénible avec le service clients) ont un impact proportionnellement plus fort que les événements positifs d’une ampleur comparable (comme un problème résolu grâce à un coup de fil à la hotline ). Cette asymétrie de perception signifie que le risque financier de perdre un client mécontent est plus élevé que le coût du maintien d’attentes stables suffisant à assurer la rétention du client. “À long terme, les entreprises peuvent avoir intérêt à n’offrir aux clients que les niveaux de services qu’ils attendent”, conclut Sam Aflaki. Les clients moins soucieux que l’on s’adapte à leurs besoins sont donc sans doute plus rentables à long terme, mais les entreprises doivent évidemment créer assez de goodwill pour les fidéliser suffisamment longtemps pour que les profits générés couvrent les coûts d’acquisition. “Il n’y a que si les clients veulent à tout prix être éblouis qu’il serait rentable de modifier le niveau du service”, ajoute-t-il. D’autres études ont montré empiriquement que les membres de programmes de fidélisation ont tendance à fermer les yeux sur d’éventuelles déceptions. Un phénomène sans doute dû à l’effet positif du fait d’avoir commencé par améliorer le service, pour faire moins bien par la suite.

Les clients les plus rentables

Une autre conclusion de l’étude est également plutôt contre-intuitive : les clients permettant de réaliser les plus fortes marges ne sont en fait pas toujours les plus rentables et ne justifient donc pas un niveau de service plus élevé. Une fois encore, cela s’explique par l’effet endogène de la qualité du service sur la rétention des clients. Les clients à forte marge à court terme (qui sont plus réactifs) pourraient avoir une tendance plus marquée à passer à la concurrence. De la même manière, les plus fidèles n’ont pas besoin d’être récompensés par un meilleur service s’ils sont, par nature, extrêmement loyaux. Après tout, améliorer le service a un coût, il est donc plus rationnel de traiter ce genre de clients comme un marché conquis, puisque le coût de changer de fournisseur est manifestement au cœur de la probabilité du renouvellement du contrat. 

D’après un entretien avec Sam Aflaki et l’article “Managing Retention in Service Relationships” coécrit avec Ioana Popescu, paru dans Management Science (février 2014).

Applications
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Sam Aflaki et Iona Popescu ont fait progresser la compréhension théorique de ce qui entraîne la fidélité ou la défection des clients dans le secteur des services. “Notre travail peut servir de base à d’autres hypothèses testables” affirme le chercheur. Leur recherche montre que l’indicateur clé, pour mieux comprendre la fidélisation des clients, est le taux de renouvellement des contrats. “Le souvenir d’expériences passées est un paramètre très important”, souligne-t-il. De nombreuses entreprises font régulièrement des enquêtes de satisfaction ou demandent aux clients qui les quittent le motif de leur décision, mais elles devraient étudier leur propre service davantage.  “La « valeur à vie » du client n’est pas exactement ce que nous croyions : il faut réfléchir à la séquence des niveaux de services offerts et au souvenirs qu’ils ont laissés aux clients.”

Méthodologie
Méthodologie

Sam Aflaki a élaboré avec Iona Popescu un modèle comportemental destiné à mesurer la “valeur à vie” des clients. Il s’agit de calculer le profit attendu à long terme de la base clients en fonction de la qualité du service fourni. Leur modélisation dynamique permet de tester l’impact des stratégies de service (de qualité constante ou variable) sur la fidélisation. Leurs calculs mathématiques sont novateurs dans la mesure où ils définissent la probabilité de renouvellement des contrats de façon endogène et non exogène, autrement dit, en fonction des expériences de services passées et non de facteurs externes.