Anticiper son prochain combat en affaires et au-delà

La tentation du bouton d’arrêt d’urgence

Jérémy Ghez, Professeur Affilié d'Economie et d'Affaires Internationales - 8 décembre 2015
 Anticiper son prochain combat (en affaires et au-delà) par Jeremy Ghez @Fotolia

Je vous présente le meilleur allié de tout dirigeant : le bouton d’arrêt d’urgence. C’est vers lui que l’on se tourne par des temps pareils – une période de tensions importantes ou de crise plus généralisée – lorsque les outils traditionnels et les approches habituelles ne suffisent plus. En appuyant sur ce bouton, le dirigeant a l’opportunité de démontrer ses capacités en matière de gestion de crise et de leadership à tous ses collègues, à ses actionnaires et au grand public. Personne ne vous en voudra d’avoir agi de la sorte : après tout, un manager qui se soucie des questions brûlantes du moment alors que le monde semble être en train de s’effondrer paraît plutôt logique et raisonnable et ne risque pas ainsi de s’attirer les critiques. Et dans un environnement favorable, il vous suffit d’ignorer le bouton d’arrêt d’urgence jusqu’à la prochaine crise.

Jérémy Ghez ©HEC Paris

Jérémy Ghez est professeur affilié d'économie et d'affaires internationales à HEC Paris et co-directeur du centre HEC Paris de géopolitique. Il dirige la Nouvelle Revue (...)

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Cette approche ne semble pas moins valable qu’une autre, en particulier dans un environnement complexe et en changement perpétuel. Mais chers dirigeants, voilà le problème : alors que vous vous concentrez sur les questions brûlantes du moment, qui garde un œil sur ce qui peut se produire par la suite, sur les sujets qui pourraient influencer les enjeux fondamentaux de demain?

Les dirigeants sont généralement déjà convaincus du fait que l’avenir leur réserve une multitude de menaces contre lesquelles ils doivent se protéger. Et ces dix dernières années, avec leur lot d’instabilité politique et de révolutions, de catastrophes naturelles (et nucléaires) et de changements économiques colossaux, ne les contrediront pas : ce que l’on considérait être des principes incontournables, propres au fonctionnement du monde et à sa stabilité sont perpétuellement remis en question par des événements (prévus ou imprévus) qui peuvent survenir très rapidement. C’est pour cela qu’une meilleure anticipation de ce que réserve l’avenir est inestimable.

L’intérêt de la réflexion prospective ne se limite cependant pas à l’anticipation des menaces : trop de dirigeants pensent qu’ils seront en mesure de saisir toute opportunité qui se présentera à eux le moment venu. Sauf qu’ils pourraient ne pas en être capables si leur entreprise ne dispose pas des infrastructures adaptées ou des capacités de suivi nécessaires pour saisir de telles opportunités. Améliorer ses capacités d’anticipation exige donc aussi une compréhension de la façon dont votre proposition de valeur évolue avec le temps et des transformations à entreprendre pour rester pertinent – et pas seulement pour gérer les menaces exclusivement. Ce processus contemporain de destruction créatrice est une forme bien plus puissante de leadership. C’est peut-être ce qui rend les GAFA si puissantes et paradoxalement si vulnérables à la fois aujourd’hui. D’une part, leur capacité non seulement à se différencier mais aussi à s’adapter sans cesse aux nouvelles réalités mondiales leur permet de dicter les nouvelles règles du marché international.  De l’autre, leur réinvention perpétuelle les conduits à mettre la barre un peu plus haut à chaque fois et pourraient limiter leur capacité à en faire autant à l’avenir. Leurs efforts en matière de recherche et développement en sont d’autant plus essentiels.

Le but de l’anticipation

Ainsi, au lieu de recourir à l’approche du « bouton d’arrêt d’urgence » en se concentrant sur les problèmes les plus pressants et en espérant un avenir un peu meilleur, les dirigeants peuvent considérer de nouvelles perspectives et de nouvelles options en adoptant un horizon temporel plus long et  une plus large gamme de phénomènes et de tendances dans leur processus de prise de décision. Contrairement à ce qu’ils peuvent croire, la complexité et l’incertitude grandissantes sur le plan international ne signifient pas que les décideurs ne doivent pas penser aux tendances exogènes qu’ils ne peuvent pas influencer, considèrent-ils. Cette incertitude et cette complexité devraient plutôt être une invitation à une plus grande curiosité, portant notamment sur la manière d’exploiter un plus grand éventail de tendances que celui auquel les entreprises et les décideurs se sont traditionnellement et habituellement intéressés. Bien évidemment, tout le monde ne peut pas être Steve Jobs. Mais les dirigeants doivent au moins savoir identifier le  Steve Jobs au sein de leur activité et au-delà.

En pratique, anticiper l’avenir et ce qui caractérisera votre nouveau combat ne relève pas de la prédiction, de la divination ou de toute autre forme de sorcellerie. Cela dépend de la capacité du dirigeant à être conscient des différentes trajectoires qui pourraient se matérialiser à l’avenir et de la vulnérabilité éventuelle de son activité face à des événements inattendus. Et de manière ultime, il est aussi question de la capacité du dirigeant à agir en fonction de cette anticipation et à déterminer quels efforts sont aujourd’hui  nécessaires en matière de redéfinition et de réinvention, pour être aussi capable que possible de faire face aux défis de demain.Il s’agit d’un exercice difficile à mener, car il ressemble plus à un art ou à un état d’esprit qu’à une science exacte. En pratique, il requiert du temps et des ressources : les questions relatives à l’avenir sont généralement incertaines et complexes et le coût de cette démarche peut paraître bien élevé pour les dirigeants myopes, mais pourrait bien porter ses fruits pour les plus persévérants. Cela demande aussi de la patience : il est fort possible que vous soyez obligé de vous y prendre à plus d’une fois pour tomber juste. De plus, si anticiper exige de l’imagination et de la curiosité, cela nécessite aussi une capacité traduire les résultats de cette imagination et de cette curiosité en une feuille de route et une stratégie concrète pour l’entreprise. Cette traduction peut constituer un réel défi car le dirigeant devra être attentif à un ensemble de tendances qui va bien au-delà des préoccupations habituelles et traditionnelles de l’entreprise, comme notamment les changements sociétaux et géopolitiques. Les dirigeants plus myopes, eux, n’ont d’autre choix que de concentrer exclusivement sur les questions les plus brûlantes du jour et d’y consacrer toute leur énergie, laissant ainsi très peu de marge à l’exploration des tendances structurelles plus profondes qui ont néanmoins plus de chances de définir les opportunités d’affaires à venir et le contexte de demain.

Mais finalement, ce qui fait que cet exercice est plus difficile à mener, c’est qu’il nécessite beaucoup de courage de la part du dirigeant. Considérer l’avenir et envisager le nombre impressionnant de trajectoires possibles peut souvent être une leçon d’humilité et un exercice chronophage. Ce n’est pas une démarche que les dirigeants souhaitent entreprendre en temps de crise, alors que leur édifice est en train de s’effondrer (ou s’est déjà effondré). Cet exercice peut paraître inutile ou illégitime lorsqu’une entreprise prospère et lorsqu’entretenir le cours normal des affaires semble être l’option la moins coûteuse. En fin de compte, on aurait l’impression qu’il n’y a pas vraiment de moment opportun pour entreprendre cet exercice ! Le vrai leader devra être suffisamment légitime et réellement assumer cet effort d’analyse et d’anticipation pour pouvoir en imposer les leçons à son groupe.

L’anticipation en pratique

Puisqu’il s’agit davantage d’un art et d’un état d’esprit que d’une science, comme nous avons pu le souligner plus haut, il ne peut y avoir une seule et unique approche. Cependant, quelques étapes élémentaires peuvent vous aider à initier vos efforts d’anticipation : La première étape consiste à établir une carte de l’avenir, en définissant les grands scénarios auxquels vous pouvez probablement et/ou raisonnablement vous attendre à l’avenir. Cela exige une compréhension des forces exogènes qui influencent l’avenir, les façons dont ces forces pourraient interagir entre elles et les différentes conséquences (ou scénarios) qu’elles pourraient avoir. En agissant ainsi, vous serez davantage en mesure d’imaginer les différentes options qui se présenteront à vous à l’avenir et pourrez estimer votre degré de préparation pour faire face à chacune de ces perspectives. Les scénarios Shell, développés par la grande entreprise pétrolière, sont sans doute l’exemple le plus connu de cette approche fondée sur les scénarios, mais l’analyse d’un nombre de plus en plus important de grands groupes repose sur ce type d’approche.

La deuxième étape consiste à comprendre les enjeux de l’incertitude. Aussi optimiste que puisse être le dirigeant vis-à-vis des scénarios qu’il prévoit pour l’avenir, il devra forcément reconnaître que rien n’est prédéterminé ou fixé et que des éléments perturbateurs et des surprises stratégiques pourront toujours chahuter les acteurs les plus naïfs. Face à l’incertitude, le dirigeant devra être à la fois agile et capable de maintenir une faculté d’adaptation sur la durée tout en faisant preuve de résilience, en entretenant sa capacité à toujours se réinventer pour mieux correspondre aux nouvelles réalités du paysage. General Electrics, la seule entreprise qui figure dans l’indice boursier Dow Jones depuis sa création mais qui a profondément évolué au cours des années, est un bon exemple d’entreprise à la fois agile et résiliente.

La troisième étape exigera que vous transformiez votre analyse de l’avenir en une feuille de route concrète. Se laisser impressionner par la complexité, être fataliste face à l’avenir, comme c’est, il semblerait, souvent le cas chez les décideurs et les cadres, sera rarement utile. Le vrai défi consiste à identifier des leviers d’action pour modifier les dynamiques autour de vous à votre avantage et aboutir à de meilleurs résultats. Autrement dit, après le temps de l’analyse vient le temps de changer la donne !  

Enfin, un vrai leader doit reconnaître que dans un contexte en changement perpétuel, penser à l’avenir n’est ni un luxe, ni une forme d’hérésie. C’est au contraire ce qui permettra aux entreprises de perdurer, quels que soient les rebondissements et les embûches qui vous attendent.

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