Armor conjugue co-industrialisation et respect humain

Interview avec Hubert de Boisredon (H.86), PDG d’Armor

17 juin 2016
Hubert de Boisredon : Armor conjugue co-industrialisation et respect humain ©Armor - Thomas Raffoux

Qu’elle soit technologique ou sociétale, l’innovation fait battre le cœur d’Armor, leader mondial du ruban Transfert Thermique pour l'impression des code-barres et leader européen la production de cartouches d’impression remanufacturées pour les entreprises. À la tête de l’ETI nantaise depuis 2004, Hubert de Boisredon y pratique un management ”par la confiance”. Avec un credo : mettre l’innovation technologique au service de solutions qui feront avancer l’humanité…

Innover, c’est le leitmotiv de nombreuses ETI : chez Armor, l’innovation industrielle est “dans les gènes”

Hubert de Boisredon : Armor a fabriqué du papier carbone dès 1922, avant de se lancer dans la production de rubans pour machines à écrire, de rouleaux pour fax, de cartouches d’encre et laser, puis de rubans à transfert thermique pour imprimer les codes-barres, notre principale activité aujourd’hui. L’entreprise n’a donc pas cessé d’innover autour de son savoir-faire en encres et en enduction de couches minces sur films minces. En 2010, toujours autour de ce savoir-faire, Armor s’est engagé dans les énergies renouvelables. D’abord avec la fabrication de films souples photovoltaïques organiques sans métaux rares, puis de films collecteurs d’aluminium enduits d’une solution protectrice qui améliore la performance des batteries électriques.

Votre ambition est de bâtir un modèle économique, rentable, qui relève les défis sociétaux ?

Oui, absolument, Armor a l'ambition d'être une entreprise industrielle high-tec au service d'enjeux de société. Par exemple, au travers de l’impression par transfert thermique pour emballages et étiquettes codes-barres, l’enjeu est de sécuriser les biens et les personnes – les nombreuses crises agroalimentaires ont démontré combien la traçabilité était un sujet crucial. Par ailleurs, Armor a lancé avec OWA la 1e solution d’impression 100% recyclée, inscrite dans l’économie circulaire, qui permet aux entreprises d'associer impression responsable et préservation de l'environnement. De la même façon, la production de collecteurs enduits pour batteries électriques répond à un enjeu environnemental à l’heure où la mobilité électrique s’accroit. Enfin, la nouvelle génération de films photovoltaïques doit apporter l’énergie solaire au plus grand nombre… Armor veut répondre aux enjeux de société par des innovations technologiques : notre modèle économique, rentable, est à l’intersection de ces ambitions.

En début de carrière, vous avez créé un organisme de microcrédits au Chili, Contigo (“Avec toi”) : est-ce de là que vient votre fibre sociétale de l’entreprise ?

Avec l’un de mes camarades, Laurent Marbacher (H.86), nous avons créé une banque de microcrédits dans l’esprit de la Grameen Bank de Muhammad Yunus, peu connu à l’époque. Une expérience inoubliable de co-construction d’un projet avec les gens des quartiers défavorisés de Santiago du Chili, pour la création d’entreprises à partir de rien. Cela répondait à une problématique de société : donner accès au crédit bancaire à plus de 400 000 microentreprises chiliennes exclues du crédit bancaire. Nous avons été parmi les pionniers du microcrédit en Amérique latine : ces prêts ont permis de développer environ 50 000 entreprises et de créer plus de 100 000 emplois. À la transmission du projet aux équipes chiliennes chiliennes sept ans plus tard, cinq banques chiliennes se sont lancées sur nos traces, donnant ainsi une nouvelle impulsion à l’économie du pays.

Qu’est-ce qui vous a séduit chez Armor ?

De retour à 29 ans en France, je suis entré chez Rhône-Poulenc pour vivre tout autre chose, exercer un métier de marketing industriel, qui m’a notamment amené à travailler en Asie. Au final, j’ai vécu une expérience de management global passionnante, mais il me manquait l’agilité, l’autonomie et la profondeur qu’apporte le fait d’assumer seul la responsabilité d’une entreprise dans tous ses domaines. C’est cela qui m’a plus chez Armor : une ETI d’envergure internationale, innovante sur des sujets industriels pointus. J’ai eu envie d’être libre de bâtir un projet sur le long terme, en faisant grandir des équipes autour de moi, en mettant en place un management par la confiance, avec une stratégie capitalistique et industrielle spécifique, qui donnerait des fruits dans le temps. Toute proportion gardée, Armor est un petit Michelin nantais : cette interconnexion entreprise/territoire donne à voir un autre visage de l’économie.

Le management par la confiance, c’est l’illustration de l’innovation sociétale que vous revendiquez, tout comme le “dialogue social partagé” ?

Oui, selon moi le management par la confiance est l’ingrédient qui permet de fédérer les équipes, de donner de l’enthousiasme, de libérer les énergies, de démultiplier l’esprit d’entreprise. Ce n’est pas moi qui porte Armor, c’est nous tous qui y travaillons, et chacun peut être contributeur de progrès, à condition que les initiatives positives soient reconnues. Au Chili, j’ai été bluffé par le potentiel d’initiative des micro-entrepreneurs, des gens souvent très pauvres, mais doués d’une ingéniosité exceptionnelle pour créer des activités dans tous les domaines ! Quant au “dialogue social partagé”, je le revendique de la même manière : tout se joue dans le dialogue social, y compris dans une relation de confiance avec les partenaires sociaux qui aiment leur entreprise… si on se respecte et s’écoute, si on parle de ce qui est bon pour l’entreprise et des individus qui la constituent, il y a beaucoup de domaines sur lesquels bâtir ensemble des choses fantastiques. C’est ce dialogue social-là qui nous a permis de signer de nombreux accords au-delà de la loi, que ce soit en faveur de la formation des jeunes, des seniors, etc.

Justement, en quoi consiste votre stratégie de co-industrialisation et quelles sont les perspectives d’ici 2020 ?

Armor n’a cessé de croître en dix ans, jusqu’à devenir n°1 mondial pour l'activité transfert thermique. Nous fabriquons à Nantes la quasi-totalité de nos produits semi-finis (grosses bobines encrées), découpées ensuite en rubans d’impression industrielle à la commande, au plus près de nos clients. Concrètement, ça signifie qu’Armor a une usine de découpe industrielle à Nantes dans le prolongement de sa chaîne de production pour toute l’Europe, avec près d’une dizaine d’usines de découpe sur tous les continents. Une stratégie anti-délocalisation : s’appuyer sur une usine très compétitive en France (grâce à la robotisation des process, sans réduction d’effectif) pour servir les marchés en plein développement partout dans le monde, et tirer ainsi la croissance dans l’Hexagone. Ce modèle génère d’ores et déjà une croissance pérenne de l’ordre de 8 % par an, ce qui devrait permettre de dépasser 300 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2020.

Un modèle anti-délocalisation qui respecte les valeurs humaines ?

Tout se joue dans la qualité de la rencontre. Prendre du temps pour écou-ter un collaborateur sur ses projets, ses inquiétudes, ses aspirations, c’est lui donner les ingrédients pour qu’il reparte plein d’énergie. De la même façon, notre démarche pour l’accueil des personnes atteintes de handicap est inspirée par notre croyance que la fragilité a toute sa place chez Armor. Contrairement aux idées reçues, une personne atteinte de handicap ne met pas en péril le développement de l’entreprise, elle libère un espace pour le vivre ensemble – en osant demander de l’aide, elle casse cette spirale de compétition entre individus. Quand vous avez une personne fragile dans votre équipe, à moins d’être complètement inhumain, ça libère l’ouverture à l’autre, l’initiative. Au final, ça crée des équipes plus efficaces.



Armor handicap 2016

Votre équipe de direction et vous-même avez pris le contrôle de l’entreprise sous forme de Capital Management Industriel et Innovation (CMII) : est-ce la réponse appropriée au développement d’Armor ?

Jusqu’en 2008, Armor était une ETI familiale, cédée à un fonds d’investissement qui a souhaité revendre sa participation en 2013. Le risque pour Armor était d’être vendu à d’autres investisseurs avec une vision financière à court terme, ou vendu à un concurrent qui l’aurait démantelé… D’où la décision avec mon équipe de management de proposer un plan de reprise, non pas via un LBO classique mais selon des modalités particulières permettant de construire un capitalisme entrepreneurial et social. Nous avons réinvesti la totalité de notre investissement précédent dans la nouvelle opération, en nous endettant à nouveau, et avons choisi d'associer l’ensemble des salariés qui le souhaitaient à cet opération capitalistique, quelle que soit la catégorie de personnel. Nous voulons bâtir un projet industriel et d'innovation sur le long terme : une part important des bénéfices a été investie en R&D pour développer de nouvelles activités, comme l’énergie solaire ou les films pour batteries électriques. Ceci réclame une stabilité capitalistique dans la durée.