Choisir l’entrepreunariat, c’est comme jouer au Loto

Thomas Åstebro, Professeur de Stratégie et Politique d'Entreprise - 17 février 2016
Choisir l’entrepreunariat, c’est comme jouer au Loto par Thomas Astebro

Peut-on prédire le succès entrepreneurial ? Basé sur sa propre expérience, Thomas Åstebro, Professeur de Management et Stratégie à HEC Paris, raconte la « success story » d’une entreprise dont il était loin d’imaginer la réussite.

Thomas Åstebro ©HEC Paris

Thomas Åstebro enseigne le management de l’innovation et l’entrepreneuriat à HEC Paris depuis 2008. Il est titulaire d’un Master d’Ingénieur et d’un MBA de la Chalmers University (...)

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Laissez-moi vous raconter la belle occasion ratée que j’ai eu de gagner beaucoup d’argent pour une raison qui, avec le recul, ne peut s’expliquer que par la « malchance ». Mon voisin et ami Craig, qu’on pourrait qualifier de « serial entrepreneur », m’a contacté un jour pour me proposer de participer à une opération de capital-risque. Ce n’était pas la première fois que Craig me faisait une offre de la sorte, car il dirigeait un groupe de « business angels ». Il était membre d’un club de golf près de sa résidence de campagne dans la région de Muskoka, au nord-est de Toronto, où je l’avais accompagné pour jouer à deux reprises. Le golf avait récemment été aménagé, il était très beau et réservé aux membres du club. Il lui manquait quelque chose cependant : un club house. A sa place, il n’y avait qu’une simple cabane.

La gestion du golf s’est avéré bien mauvaise et l’exploitant souhaitait déjà se retirer au bout de deux ans. Craig avait donc fait une proposition pour racheter l’affaire à l’exploitant. Le prix du rachat était raisonnable, mais il avait tout de même besoin d’une importante somme d’argent pour financer l’opération. Il s’est alors tourné vers un groupe d’amis et a demandé à chacun d’investir 50 000 dollars dont il prévoyait qu’ils seraient remboursés en deux ans et avec des intérêts.J’ai alors étudié attentivement le business plan. Il était bien ficelé mais se fondait sur un certain nombre d’hypothèses. Le golf étant récent, il ne disposait que d’un nombre réduit de membres payants qui ne suffisait pas à générer un bénéfice en l’état actuel des choses. En réalité, il fallait trouver un grand nombre de nouveaux membres pour que le plan fonctionne. Mais où ?

En analysant des cartes et des statistiques de population, ainsi que les données d’inscription aux terrains de golf de la région et au Canada en général, les chiffres m’ont donné à réfléchir. Le nombre de membres des clubs de golf chutait depuis cinq ans. Je jouais au golf depuis plus de dix ans, souvent avec Craig, et nous avions tous les deux remarqué que les « green fees » des golfs publics stagnaient, et que de nombreux golfs commençaient à proposer des offres spéciales, dont nous avions bien profité. Par ailleurs, la population du Muskoka semblait bien faible par rapport au nombre relativement important de terrains de golf qui existaient déjà.Craig répondit à ces inquiétudes en argumentant que les nouveaux membres ne seraient pas des habitants à l’année, mais des gens de Toronto qui viennent dans la région pour profiter de leur chalet le weekend.  Et quant à la diminution de l’engouement pour le golf, il était de l’avis que celui-ci ne s’appliquait pas à son affaire car il s’agissait d’un golf privé et haut de gamme qui ne dépendrait pas des joueurs de passage, mais des cotisations et « green fees » élevés versés par les membres de ce club prestigieux. Même si je croyais vraiment en ses capacités entrepreneuriales au vu de ce qu’il avait déjà accompli, l’opération me semblait trop risquée. Pour dire vrai, Craig et moi avions deux visions opposées de cette entreprise.

J’avais adopté ce que l’économiste nobélisé Daniel Kahneman appellait la vision « externe », en me basant sur des données comparables d’ordre général et en tentant de formuler des projections pour l’affaire spécifique en question. De son côté, Craig avait adopté une vision « interne », en établissant des prévisions en fonction des spécificités de l’affaire et en ignorant, ou du moins en sous-pondérant de façon importante, les tendances générales auxquelles moi j’avais prêté attention. Selon Daniel Kahneman, Craig était en train de commettre une grave erreur de jugement.
J’ai donc décidé de décliner sa proposition. Tous les autres amis vers lesquels Craig s’était tourné ont participé, et Craig a racheté l’affaire aux anciens propriétaires.  Au cours de la première saison, beaucoup de choses ont bien marché, et d’autres moins. Les résultats étaient peu mitigés, comme ça l’étaient d’ordinaire pour les nouvelles entreprises. Le plan de Craig consistait à construire le nouveau club house au bout de deux ans. Un des associés en particulier était très mécontent de cette décision. Il faudrait attendre des années avant que le nouveau club house soit terminé, et en attendant, ils n’auraient accès qu’à une petite cabane. Un jour, un membre a redemandé à Craig quand les travaux de construction allaient commencer, et une fois encore, Craig lui a répondu qu’il faudrait attendre la fin de la saison suivante. L’associé, très contrarié par la réponse, a sorti son chéquier et a demandé à Craig combien il voulait pour qu’il puisse prendre le contrôle des opérations et accélérer la construction du club house. Ils ont fixé un montant sur le champ. Trois mois plus tard, Craig et ses amis ont empoché le double de leur investissement initial en moins d’un an.


Guillemet

Nous abordons les erreurs les plus classiques et trouvons des méthodes pour les éviter ou du moins pour limiter le risque d’échec




Que pouvons-nous retenir de cette histoire ?

Grâce à ce témoignage je veux vous faire comprendre que les chercheurs en entreprenariat et autres spécialistes ne peuvent pas vraiment savoir ce qui fait la réussite d’un entrepreneur. Et en général l’entrepreneur lui-même l’ignore, bien qu’avec un peu de recul, il puisse trouver un certain nombre d’explications. Craig n’a jamais prétendu avoir touché le jackpot avec le terrain de golf grâce à ses capacités. Il en rit toujours, insistant sur le fait que ce n’était qu’un « gros coup de chance ».

Lorsqu’on tente, en tant que chercheur, de déterminer la corrélation entre succès futur et caractéristiques passées ou présentes de l’entreprise, du propriétaire, de l’équipe ou du secteur d’activités, on arrive généralement à expliquer moins de 10% de la variance au niveau de la réussite. Cela signifie, en termes moins techniques, que dans environ 10% des cas, nous avons une vague idée des raisons pour lesquelles l’affaire a été une réussite. Dans les 90% restants, nous n’en avons aucune ; les résultats semblent tout à fait aléatoires. Si nous disposons d’un variable proxy pour la qualité de l’idée spécifique de produit ou d’entreprise, nous pouvons faire un peu mieux, mais il est très difficile de se procurer ce type de données. 

Enfin, de manière générale, devenir entrepreneur, c’est comme jouer au loto. Vous avez une chance infime de réussir, mais vous échouerez dans la plupart des cas. Ce que vous faites en tant qu’entrepreneur peut faire la différence en provoquant l’échec de votre entreprise, et vous devez donc apprendre à éviter les erreurs les plus classiques. C’est ainsi que nous enseignons l’entrepreunariat au sein du MBA et l'Executive MBA d’HEC dont je suis le co-directeur. Nous abordons les erreurs les plus classiques et trouvons des méthodes pour les éviter ou du moins pour limiter le risque d’échec. Mais essayer de prédire la probabilité de remporter le jackpot entrepreneurial est une affaire bien futile.



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1- Pour une discussion du biais cognitif de Craig, voir Daniel Kahneman, Thinking Fast and Slow, Farrar, Strauss and Giroux, New York, 2011. Afin d’illustrer ce biais général et très persistant chez les gens, Daniel Kahneman a souvent recours à l’autodérision, racontant à plusieurs reprises l’histoire d’un projet de développement de programme d’études dont il faisait partie. Au bout d’un an, ses collègues et lui-même ont fait des estimations de la date à laquelle ils allaient le terminer. Chacun d’entre eux a fondé ses prévisions sur son état d’avancement au moment des prévisions et sur le temps dont ils estimaient avoir encore besoin. L’estimation de consensus fut de deux ans de plus, avec un intervalle très réduit entre les différentes prévisions. Mais lorsque Kahneman a demandé à son expert en programmes d’études qui était aussi membre du groupe, combien de temps des projets à la longueur et à la complexité similaires à celui-ci avaient pris, la réponse fut, honteusement, sept ans, et 40% des projets n’ont jamais été terminés. Et en effet, le projet a abouti huit ans plus tard. (Kahneman, 2011, p. 245-249.)

2- Pour des données aussi uniques et ce qu’elles peuvent prédire, voir par exemple Åstebro T. (2003) “The Return to Independent Invention: Evidence of Risk Seeking, Extreme Optimism or Skewness-Loving? The Economic Journal , 113(484), 226-239.