Pour en Finir avec le "RH Bashing"!

Charles-Henri Besseyre des Horts, Professeur de Management et Ressources Humaines - 9 janvier 2015
Pour en Finir avec le "RH Bashing"! par Charles-Henri Beyserre de Horts

Depuis quelques années on assiste à un véritable phénomène de destruction volontaire de l’image du champ la Gestion des Ressources Humaines (GRH) et de la fonction RH qui la représente dans l’entreprise. C’est ce que l’on peut appeler le «RH Bashing». 

Charles-Henri Besseyre des Horts ©HEC Paris

Charles-Henri Besseyre des Horts est professeur émérite à HEC Paris. Titulaire d’un Doctorat de l’IAE d’Aix en Provence et d’un Ph.D de l’University of California, il a enseigné (...)

Voir le CV

L’un des premiers signes évidents des attaques répétées a été un article publié en 2005 sur le site « Fastcompany1 » avec un titre particulièrement provocateur « Why we hate HR ? » (Pourquoi déteste-t-on les RH ?). Il y était reproché 7 faiblesses majeures que la fonction RH n’arrive pas à juguler :

1) Les RH ne sont pas des partenaires stratégiques,

2) Les RH n’ont pas l’appui des collaborateurs,

3) Les RH sont trop administratifs,

4) Les RH pensent efficacité et non pas valeur,

5) Les RH pensent gestion des coûts et court-terme,

6) Les RH n’encouragent pas l’initiative personnelle,

7) Les RH sont une voie de garage professionnelle2.

Mais ces critiques sont aussi celles que l’on a vues, pour certaines d’entre elles, dans des films comme Ressources Humaines (réalisé par Laurent Cantet en 1999), Violence des échanges en milieu tempéré (réalisé par Jean-Marc Moutout en 2004) et Le voyage du Directeur des Ressources Humaines (réalisé par Eran Riklis en 2010). 

Une tendance qui s’est renforcée au cours des dernières années

A cette liste, il convient d’ajouter des livres comme celui de JF Amadieu en 20133 qui, bien qu’il dénonce avec une certaine justesse des pratiques RH qualifiées de nuisibles, a contribué à cette dévalorisation de l’image des RH. Ensuite, c’est aussi au niveau de la formation des futurs managers que l’on a assisté à une quasi-disparition des enseignements RH4 dans les cursus obligatoires contribuant ainsi au dénigrement de cette science de gestion qu’est la GRH. La dernière manifestation de ce « RH Bashing » a été la publication à l’été 2014 d’un petit article5 dans la prestigieuse Harvard Business Review  qui propose rien de moins que de couper en deux la fonction RH : une partie, réservée aux activités transactionnelles de base dont les rémunérations et avantages, sous la coupe du directeur financier (cette première partie est appelée « HR-A » pour Administration) et une autre plus noble, plus stratégique, consacrée au développement du leadership, management des talents, et à la transformation de l’organisation (cette seconde partie est appelée « HR-LO » pour Leadership et Organisation). Ce qui relève ici du « RH Bashing » n’est pas tant la proposition de distinction entre les activités relevant de l’administration de celles centrées sur le leadership, les talents et l’organisation mais plutôt la tendance à faire passer un message selon lequel seuls les managers venant du business et des opérations peuvent occuper les postes nobles du RH-LO ! Il est temps aujourd’hui de souligner que le « RH Bashing » a assez duré et ceci pour trois raisons :

1) la fonction RH est principalement responsable du seul capital qui fait la différence dans des environnements de plus en plus concurrentiels : le capital humain

2) Les responsabilités RH sont partagées entre les managers et la fonction RH et

3) la réputation de l’entreprise est de plus en plus mesurée par sa capacité à répondre aux attentes de ses collaborateurs notamment en termes de développement et de reconnaissance. 

Une fonction RH responsable du seul capital qui fait la différence

Il est devenu banal aujourd’hui de souligner que le capital humain est le seul qui peut permettre à l’entreprise de faire réellement la différence par rapport à ses concurrents dans des environnements de plus en plus en incertains et dominés par la dictature de l’innovation permanente6. Il n’a pas fallu attendre en 2010 la publication du best-seller du dirigeant Indien Vineet Nayar « Employés d’abord, clients ensuite »7 pour réaliser que des collaborateurs compétents et engagés conduisent l’entreprise à réussir tant sur le plan économique que sur le plan social. Antoine Riboud, président fondateur de Danone, ne disait rien d’autre dans son petit livre sur la modernisation des entreprises en 19878. Or, la fonction RH est la seule fonction transversale qui est en charge d’attirer, de développer et de retenir ce capital humain qui constitue la première ressource stratégique de l’entreprise comme le montrent les résultats des études internationales menées régulièrement par de nombreux cabinets (BCG, McKinsey, Deloitte, Mercer…). Il est, dans ce contexte, surprenant, pour ne pas dire suicidaire, de continuer à pratiquer du « RH Bashing » qui ne peut pas avoir d’autres conséquences que celle se priver d’un avantage concurrentiel déterminant. 

Une responsabilité partagée entre les managers et la fonction RH

Les critiques récurrentes des managers opérationnels à l’encontre des RH sont celles d’un manque d’écoute de leurs besoins, de la tendance de la fonction RH à se protéger dans sa fameuse « tour d’ivoire », et de son manque de compréhension des enjeux du business. Ce sont des critiques qui ont même été entendues à l’encontre de certains DRH d’entreprises du CAC 409. Mais il faut rappeler ici que les responsabilités RH sont partagées depuis longtemps entre les managers et les spécialistes ou généralistes de la fonction RH. Dans ces conditions, il est un peu facile pour les managers de continuer à pratiquer le « RH Bashing » alors qu’eux-mêmes devraient s’interroger sur leur manque d’engagement, voire de courage, dans les décisions RH qu’ils sont amenés à prendre à leur niveau. Ceci ne dédouane évidemment pas la fonction RH de la nécessité de mieux écouter ses « clients », managers et collaborateurs, mais une part non négligeable de la perception négative des RH provient du fait que les managers ne prennent pas suffisamment au sérieux leur rôle de « premier RH ». Les décisions récentes de plusieurs entreprises, comme Orange, d’inclure dans le bonus des managers des critères humains vont certainement conduire à un renforcement bénéfique de l’image des RH. 

L’impact de la réputation de l’entreprise

Dans un monde de plus en plus connecté et transparent comme l’est celui créé par la révolution digitale10, l’enjeu de la réputation de l’entreprise devient particulièrement stratégique vis-à-vis des futurs collaborateurs, issus pour la plupart de la fameuse génération Y et bientôt de la génération Z ou « millennials », et des clients, issus eux-mêmes des mêmes générations, qui vont préférer intégrer ou acheter des produits d’une entreprise plus accueillante, plus respectueuse, et plus responsable. Continuer à pratiquer le « RH Bashing » serait synonyme d’une entreprise qui ne cherche réellement ni à développer ni à reconnaître ses collaborateurs. Des sites internet,  comme Glassdoor qui vient de lancer son site Français11, d’évaluation des entreprises par les collaborateurs, comme on peut le faire depuis longtemps en tant que clients et consommateurs, vont certainement amener les entreprises à être beaucoup plus proactives pour que la promesse de la fameuse « marque employeur » corresponde réellement au vécu quotidien des collaborateurs. Il sera, dans ces conditions, de plus en plus difficile de pratiquer le « RH Bashing » car le risque serait alors trop grand d’un écart entre le discours et la réalité. 

A la fonction RH de démontrer sa capacité à se renouveler

Pour conclure, il serait hasardeux d’affirmer que cette défense du champ de la GRH n’engage pas profondément la fonction RH sur la voie d’un renouveau de ses pratiques, et sans doute, de son professionnalisme. L’arrivée depuis début 2013 d’une majorité de dirigeants opérationnels, pour occuper les postes des DRH d’entreprises du CAC 40 qui ont changé de titulaire, peut être perçue comme un signe fort de reconnaissance de l’importance de la fonction RH et de sa contribution stratégique attendue pour répondre aux défis lancés à nos champions nationaux mais c’est peut-être aussi une illustration de la fameuse phrase de Clémenceau « La guerre, c’est une chose trop grave pour être confiée aux militaires ». Si la fonction RH est capable de se renouveler, on peut faire le pari que l’on entendra de moins en moins souvent « Les RH, c’est une chose trop sérieuse pour être confiée à des professionnels RH ». 


1 www.fastcompany.com/53319/whywe-hate-hr

2 Adapté de Haefliger S. : «Vie et mort des RH, histoire d’une décadence annoncée », HR Today, Octobre 2013

3 Amadieu, J.F. DRH : Le livre noir, Le Seuil, 2013

4 Besseyre des Horts, C.H. : «Quand les business schools abandonnent les ressources humaines ; faut-il s’en réjouir ou s’en indigner ? », Personnel, n°523, Octobre 2011, pp.104-106.

5 Charan Ram : « It’s time to split HR », Harvard Business Review, July-August 2014.

6 Verrier, G : Stratégie et RH, l’équation gagnante, Dunod, 2012

7 Nayar, V. : Employees first, customers second, Harvard Business Press, 2010 (traduit en Français : Employés d’abord, clients ensuite, Diateino, 2011)

8 Riboud, A. : Modernisation, mode d’emploi : rapport au premier ministre, collection 10/18, 1987.

9 Eyssette, F. & Besseyre des Horts, CH . : Comment la DRH fait sa révolution, Eyrolles, 2014

10 Enlart, S. & Charbonnier O. : A quoi ressemblera le travail demain ? Dunod, 2013

11 http://www.challenges.fr/emploi/20141014.CHA8879/comment-glassdoor-va-revolutionner-la-recherche-d-emploi-en-france.html


Cet article a été publié initialement le magazine Personnel n°555 en décembre 2014