Quel rôle du DRH dans l'évolution de la culture d'entreprise?

Charles-Henri Besseyre des Horts, Professeur de Management et Ressources Humaines - 7 mai 2014
QUEL RÔLE DU DRH DANS L'ÉVOLUTION DE LA CULTURE D'ENTREPRISE?

La fonction  RH connaît  depuis  quelques  années  une profonde  transformation1 : dans les entreprises  du CAC 40, douze DRH ont été changés sur la période 2008-2009, vingt-deux en 2010-2012 et huit en 2013. Seules  quatre  entreprises ont un DRH ayant  cinq ans ou plus d'ancienneté dans la fonction. Soit un taux  de turnover de 18 % en moyenne annuelle  sur la période  2008-2013, avec  une accélération ces trois dernières  années,  à plus de 20 %. À noter  que les États-Unis  ont un taux  comparable avec 50 % de turnover en trois ans, soit 18 % par an, ce qui souligne le fait que la France n'est pas un exemple  isolé, mais se trouve bien au cœur de la transformation de la DRH, qui est internationale. 


Charles-Henri Besseyre des Horts ©HEC Paris

Charles-Henri Besseyre des Horts est professeur émérite à HEC Paris. Titulaire d’un Doctorat de l’IAE d’Aix en Provence et d’un Ph.D de l’University of California, il a enseigné (...)

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Une fonction en profonde transformation

 Cette tendance a été confirmée en 2013, puisque 8 postes (20  %) ont  changé de titulaire  sans compter  PSA et  Alcatel,  sortis  du CAC 40 fin 2012  (mais cette dernière entreprise,  Alcatel, y  est revenue en décembre  2013 pour  remplacer  ST Microelectronics  sorti  à  nouveau de la cote). Enfin, pour être précis, il faut indiquer que la réalité se situe encore au-delà de ces chiffres. Dans au moins sept sociétés,  la nomination du DRH actuel a suivi J'échec d'un DRH, nommé sans doute trop rapidement et qui n'est resté à son poste que quelques mois, voire une année. Ce qui revient à dire que le turnover réel a largement dépassé les 100% sur la période considérée. 

Cette  transformation se  caractérise également par l'arrivée à la tête de la fonction  de nouveaux profils : les titulaires des postes  de DRH du CAC 40  viennent à  60  % de l'interne (23/40). Dans ces cas-là. les deux tiers (16/23) viennent des opérations, sans expérience RH précédente. Deux ont partagé leur carrière entre les opérations et la RH (8 %) et cinq (22,5 %) seulement viennent de la fonction RH en interne  à  l'entreprise. Lorsque la succession des DRH se fait par recrutement externe (17/40, soit 42 %), une grande majorité (14/17) a fait toute sa carrière dans la fonction RH.  Au-delà du turnover des titulaires  de la fonction et du renouvellement des profils, cette transformation se caractérise  par l'obligation faite  au DRH de pouvoir piloter simultanément  plusieurs chantiers clés dont celui de l'évolution de la culture d'entreprise[2]

Les attentes des dirigeants quant au rôle du DRH dans l'évolution de la culture 

S'il existe une responsabilité de la fonction RH qui  relève  pleinement de l'injonction  paradoxale, c'est bien celle qui concerne l'évolution de la culture d 'entreprise attendue  par les dirigeants.  En considérant  la culture d'entreprise  comme  un  « ensemble d' hypothèses  fondamentales qui  ont fait le succès de l'entreprise»[3],  alors le DRH se trouve devant un dilemme qui consiste à faire bouger les lignes sans toucher aux fondamentaux.  On insiste  souvent,  en effet,  sur le fait que beaucoup de « têtes couronnées » et autres barons de l'entreprise enjoignent le DRH de surtout conserver cette culture  intacte.  Sur ce point, le défi n'est pas inatteignable mais juste paradoxal : seul(e)s celles et ceux parmi les DRH, sachant manier subtilement l'art de l'influence, pourront réussir à gagner ce pari presque impossible.  En ce qui concerne les valeurs, en tant que concrétisation de la culture d'entreprise, les dirigeants attendent du DRH qu'il  communique  sur ces valeurs et qu'il les connecte avec les symboles du succès. Il devra s'assurer, en particulier, que les attitudes et comportements en accord avec les valeurs -si bien sûr la performance est au rendez-vous seront bien reconnus sous une forme de bonus ou de promotion, ou les deux. Par ailleurs  on attend de la fonction RH que les revues de per formance et les plans de développement fassent explicitement référence à cette culture rénovée de l'entreprise.  Une  autre  attente des  dirigeants  à l'égard de la fonction RH est de s'assurer que la culture d'entreprise soit bien appropriée  par l'ensemble  des collaborateurs  qui doivent  y voir l'un  des facteurs  clés de différenciation. Ceci est  d'autant plus important  que l'on se trouve dans des régions mondiales éloignées. Dans cette perspective, la «  signature » de l'entreprise est particulièrement  cruciale, car elle sert de guide pour définir la stratégie et doit résumer en quelques mots la culture propre  à  l'entreprise comme  peut l'être, par exemple, celle  de Casino avec  « Nourrir  un  monde  de  diversité » ou la nouvelle signature d' EDF,«Changer l'énergie ensemble »  

Les pistes possibles proposés au DRH pour piloter l’évolution de la culture 

Dans la mesure où la fonction RH est la seule grande fonction transversale de l'entreprise, c’est une opportunité pour elle de pouvoir jouer un rôle décisif dans l'évolution souhaitée, par les dirigeants, de la culture d'entreprise qui reste le ciment reliant toutes les composantes de l'entreprise. Encore faut-il  le DRH sache se saisir de possibilités d'actions en s'appuyant sur quelques pistes qui sont maintenant proposées.  La première piste consiste pour le DRH à s'assurer du soutien total du PDG et de l'ensemble  de l'équipe dirigeante pour faire évoluer les hypothèses fondamentales et les habitudes de l'organisation qui dans la plupart des cas, ont fait le succès de l'entreprise. Mais au-delà de leur soutien, les dirigeants doivent, par un certain nombre d'actions symboliques, montrer à l'ensemble des collaborateurs que le changement de culture se traduit par des réalités au quotidien.  Une deuxième piste concerne l'opportunité  pour  le DRH de  redonner  du sens dans un contexte où l'importance prise  par la Responsabilité  sociétale de l'entreprise (RSE) devient un enjeu stratégique. On ne pourra plus afficher seulement un discours de RSE, il faudra de plus en plus prouver par des actions concrètes que cette responsabilité est une réalité dans l'entreprise.

C 'est ici que la fonction  RH peut redonner du sens en incitant, par exemple les collaborateurs à donner une journée à une association. Ce type d'action permet à l'entreprise  de retrouver le sens d'un collectif plus durable avec le souci de « rendre à la société ».  Une troisième  piste qui peut être utilisée  par  la  fonction RH pour  faire évoluer  la  culture  est  celle  de  la construction  d'une marque employeur qui doit permettre à l'entreprise de se différencier de  ses  concurrents  par l'ensemble des valeurs qu'elle affiche. Cependant, l’affichage n'est pas suffisant,  car plus importante  encore est l'expérience  au quotidien  du collaborateur. D'où l'importance  pour le DRH de convaincre l'ensemble des parties prenantes,  en  particulier  les  managers,  de  faire  mieux  tous  les  jours pour que la réalité corresponde  à ce qui est annoncé. Faute de quoi la réputation  de l 'entreprise, notamment sur des sites d'évaluation des entreprises comme Glass door[4], risque d'être profondément entamée.  Une dernière piste est celle de la détermination que doit pouvoir afficher le DRH pour faire  évoluer la culture  en proposant et faisant accepter peu d'actions, mais particulièrement symboliques et bien ciblées aux yeux de tous, qui peuvent facilement  voir qu'elles vont dans la bonne direction. Il doit être conscient qu'il va remettre en cause le statu quo et rencontrer, comme cela a déjà été souligné, l'opposition  de certaines  «  têtes couronnées • et autres barons de l'entreprise.  


Trois conseils au DRH pour gagner le pari de l’évolution de la culture  

Les conclusions  de l'étude  des DRH du  CAC 40[5]  conduisent à  formuler trois conseils pour permettre  au DR H de gagner le  pari de l'évolution de la culture :

-    S'engager personnellement pour montrer à l'ensemble des parties prenantes que son discours est crédible. même quand la situation exige que le changement passe par des restructurations  et des remises en cause des habitudes  de l'entreprise  qui ont fait son succès. 

-    Savoir rester  en position  d'arbitre et de « gardien du temple » en veillant au respect de l'évolution de la culture dans les pratiques managériales au quotidien. Dans cette perspective, il devra s'assurer du parfait alignement des process RH et des pratiques opérationnelles.

-    Enfin,  être  exemplaire  lui- même et rapide dans ses décisions à l'en­ contre de ceux qui ne respectent  pas les valeurs de l'entreprise  et ne s'en cachent pas.  En définitive, « faire évoluer la culture » est la nouvelle injonction  du PDG vis­à-vis de son DRH qui devient, avec ce que cela comporte  d'équilibrisme, un alchimiste. un « leader (d'influence) »et un stratège en communication. 


[1] Eyssette, F.& Besseyre des Horts. CH: Comment la DRH fait sa révolution, Eyrolles, 20]

[2] Les autres chantiers sont les transformations de l'organisation, le management des talents et la re- professionnalisation de la fonction RH (voir le livre : Comment la DRH fait sa révolution, op.citl

[3] Schein, E. H.. Organizational culture and leadership, Jossey-Bass, 1985.

[4] http://www.glassdoor.com/incJex.htm

[5] Eyssette F. 8t Besseyre des Horts, op. cit.



D'après un article de Charles-Henri Beyserre des Horts dans la revue Personnel  le 7 mai 2014