Comment favoriser le déploiement des innovations dans une multinationale?

Sihem Jouini, Professeur de Management de l'Innovation - 18 décembre 2014
Comment favoriser le déploiement des innovations dans une multinationale? par Sihem Ben Mahmoud-Jouini

Lorsqu’elles développent des innovations, les multinationales sont confrontées à deux risques : développer des offres standardisées qui ne peuvent pas satisfaire des besoins locaux tous différents ou créer des offres très spécifiques qui répondent à ces besoins mais qui conduit à un accroissement des coûts. Une troisième voie existe, revendiquent Sihem Ben Mahmoud-Jouini et Florence Charue-Duboc (CNRS-Ecole Polytechnique), qui identifient des facteurs clés permettant de concilier intégration globale et adaptation locale et favorisent le déploiement des innovations inter-filiales. 

Sihem Joini ©HEC Paris

Sihem Ben Mahmoud-Jouini est professeur à HEC Paris, titulaire de la Chaire Orange Management de l'innovation et Globalisation. Elle est titulaire d’un doctorat en Sciences (...)

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Le modèle classique de diffusion d’innovations du centre vers les filiales a fait long feu. En effet, la globalisation des marchés a conduit les multinationales à s’installer dans des pays de plus en plus nombreux et diversifiés. Face à cette variété des marchés, la dynamique traditionnelle consistant à diffuser les innovations conçues dans quelques laboratoires centraux vers les filiales a montré ses limites. N’étant pas adaptées au contexte local des filiales, certaines innovations diffusent peu et/ou très lentement. Plus récemment, certaines entreprises ont adopté des démarches d’innovation inverses notamment dans les marchés émergents pour lesquels les innovations sont développées spécifiquement et, transférées dans un second temps vers les autres filiales correspondant aux marchés historiques de l’entreprise. Ces processus qui sont à l’opposé du modèle traditionnel de diffusion des innovations, posent aussi la question de l’adaptation de ces offres aux marchés historiques. Ainsi quelle que soit l’origine de l’innovation, corporate ou locale, la question de la diffusion des innovations au sein d’une multinationale se pose.

Enjeux du déploiement de l'innovation

“Il ne s’agit pas de diffuser des innovations, mais de les déployer en les adaptant au fur à mesure de leur commercialisation tout en recherchant des effets de mutualisation entre les filiales.” La notion de déploiement revendiquée par Sihem Ben Mahmoud-Jouini et Florence Charue-Duboc met l’accent sur le caractère évolutif des innovations, qui sont commercialisées successivement dans des contextes locaux différenciés et nécessitant à chaque fois une adaptation spécifique. Ce déploiement peut cependant être lent et géographiquement restreint : certaines innovations mettent 12 à 15 ans (par exemple) à n’atteindre que quatre ou cinq filiales. L’enjeu est donc considérable : comment favoriser dans une multinationale le déploiement rapide et sur un large périmètre des innovations? En répondant à cette question, Sihem Ben Mahmoud-Jouini et Florence Charue-Duboc identifient à partir de l’analyse détaillée de déploiement d’innovations au sein de Air Liquide, des facteurs critiques à un tel déploiement.

Le rôle clé du champion du déploiement de l’innovation 

Essentiel à la réussite, le champion du déploiement de l’innovation (qui, en quelque sorte, l’incarne) intervient bien au-delà de la première commercialisation pour laquelle il est missionné. Il complète le rôle du chef de projet responsable du développement. Au fur et à mesure des commercialisations successives, il développe une compréhension très fine des bénéfices valorisés par les clients et guide les filiales en leur apportant son appui commercial, technique et économique. 

L’importance des compétences locales 

Le deuxième facteur déterminant est le réseau d’experts locaux impliqués dans les différentes commercialisations. Le champion du déploiement le constitue, le mobilise et l‘anime pour adapter et mettre en place l’innovation chez les différents clients. C’est une véritable communauté de compétences internes au groupe qu’il développe ainsi, tant en matière technique que commerciale. Le réseau peut aussi impliquer des partenaires externes à la multinationale, localement bien implantés et proches de leurs clients, comme les fabricants des équipements utilisant le produit fournit par exemple. Ces relations de co-développement avec des acteurs locaux, qui peuvent évoluer en fonction des contextes et de la maturité de l’innovation, constituent le troisième facteur clé de succès. 

Le rôle spécifique de la première filiale

Enfin, le profil des premières filiales qui adoptent l’innovation s’avère déterminant pour son déploiement. En général, les premières filiales à commercialiser les innovations sont les filiales historiques, de taille importante, qui bénéficient d’une forte présence sur leur marché : ce sont elles qui sont confrontées aux premières difficultés de mise en œuvre de l’innovation et c’est souvent en leur sein que le champion du déploiement émerge. Elles disposent des effectifs, des compétences et des moyens leur permettant de dédier temporairement un acteur au déploiement de l’innovation ; elles profitent également de la proximité des centres de R&D corporate. Au contraire, les filiales les plus récentes, plus petites et moins bien dotées sont souvent les dernières à adopter les innovations. Pourtant, elles pourraient fournir des opportunités d’expérimentation d’innovations avec moins de risque et de visibilité ! 

D’après un entretien avec Sihem Ben Mahmoud-Jouini et de l’article “Le déploiement d’innovations interfiliales au sein d’une multinationale”, publié dans Management International , Vol.18,  Novembre 2014.

Applications Pratiques
Applications Pratiques

Les facteurs qui favorisent le déploiement massif et rapide des innovations reposent sur la circulation des connaissances tacites (complétant des facteurs connus tels que les argumentaires de vente qui impliquent des connaissances explicites). Ils mettent en avant des rôles, qui contrairement à celui du chef du projet de développement, n’apparaissent pas dans les organigrammes. Ils invitent à constituer une communauté autour de l’innovation qui implique aussi des partenaires externes. Ils soulignent l’importance de l’accompagnement des filiales dans leur adoption des innovations. Une conclusion qui intéressera toutes les multinationales qui cherchent à la fois à favoriser l’adoption des innovations par les filiales tout en contrôlant leur risque.

Méthodologie
Méthodologie

Sihem Ben Mahmoud-Jouini et Florence Charue-Duboc réalisent une étude approfondie de cinq cas d’innovations développées à la fois par des filiales ou par la R&D centrale d’une multinationale (Air Liquide). L’unité d’analyse est la succession de commercialisations de chaque innovation, sur une échelle de temps longue et sur l’ensemble des filiales. En cela, les auteurs complètent les études en management de l’innovation à l’internationale en mettant en évidence, de manière inductive, des facteurs critiques au déploiement large et rapide des innovations dans une firme multinationale.