Innovations de rupture et grande entreprise

Sihem Jouini, Professeur de Management de l'Innovation - 15 juin 2008
Innovations de rupture - Jouini

Comment les grandes entreprises peuvent-elles s’organiser pour développer des innovations de rupture qui renouvellent leurs activités ? En créant une entité dédiée à l’exploration qui soit à la fois séparée et intégrée à l’organisation existante, répond Sihem Jouini, en s’appuyant notamment sur deux ans d’analyse approfondie d’une expérimentation chez un équipementier automobile.

Sihem Joini ©HEC Paris

Sihem Ben Mahmoud-Jouini est professeur à HEC Paris, titulaire de la Chaire Orange Management de l'innovation et Globalisation. Elle est titulaire d’un doctorat en Sciences (...)

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Les innovations de rupture sont importantes pour une entreprise : ce sont elles qui recréent de nouveaux marchés et qui stimulent des activités en déclin. Or, l’organisation même des grandes entreprises, source d’avantage compétitif en matière d’innovation incrémentale et d’optimisation des produits existants, peut devenir un obstacle quand l’entreprise cherche à se renouveler. Quel est, dès lors, le modèle  organisationnel à adopter ? Le management de projet, répond la tradition. Mais le management de  projet ne permet de développer des innovations réussies qu’à partir d’un certain seuil de maturité de la technologie ou de la connaissance client. Pour explorer des domaines totalement nouveaux, la création d’une unité d’exploration, en amont des projets, serait préférable, afin de générer et valider des idées qui, une fois mûres, pourraient être développées selon la méthode de management de projet. Cette unité jouerait le rôle d’un incubateur d’idées et d’un aiguillon pour le reste de l’entreprise.  

SÉPARER OU INTÉGRER L’UNITÉ EXPLORATOIRE ? 

Souvent, lorsqu’on évoque les modèles organisationnels combinant innovation incrémentale et radicale, le débat est réduit à une dichotomie. Quand elle développe deux structures séparées au sein de l’entreprise, des unités par lignes de produits consacrées à la productivité et l’optimisation d’un côté, des unités d’exploration tournées vers l’innovation radicale de l’autre, l’entreprise se heurte aux difficultés  provoquées par cette séparation structurelle – isolement de l’entité exploratoire qui échoue à faire accepter ses idées et à s’appuyer sur les ressources de l’entreprise. Or, l’intégration totale de cette entité d’exploration n’est pas non plus favorable à l’entreprise qui poursuit une stratégie de rupture. “Le débat n’est pas séparation ou intégration, mais savoir quel mode d’intégration pour quel type d’innovation”, estime le professeur d’HEC. 

COMMENT STRUCTURER CETTE ACTIVITÉ D’EXPLORATION? 

Sihem Jouini s’est intéressée à une entreprise qui a su dépasser cette dichotomie. Domauto (pseudonyme) est un équipementier automobile mondial, structuré en divisions autonomes spécialisées sur des composants tels qu’alternateurs ou boîtes de vitesse. Afin d’assurer sa croissance par l’innovation, Domauto a créé une plate-forme d’innovation (PLI) ayant pour mission d’explorer de nouvelles offres en mettant notamment l’accent sur les synergies entre les divisions. En effet, pour être durablement compétitives, les entreprises occidentales doivent proposer au client des offres globales et non plus des commodités. La création d’une entité séparée dédiée à l’exploration de systèmes complets est dès lors essentielle, afin de générer des idées en amont et sur un périmètre différent de celui auquel est habituée l’entreprise. Partant de zéro, cette petite équipe a progressivement mené des activités d’exploration comme l’identification de pistes d’innovation à partir de démarches de créativité novatrices, l’établissement de nouvelles relations (par leur support et leur stade) avec des nouveaux interlocuteurs auprès des clients, l’élaboration d’une stratégie technologique sur un nouveau domaine d’innovation, l’identification de firmes dont l’acquisition compléterait les ressources de l’entreprise contribuant ainsi à une exploration plus approfondie. Le résultat ? Une vingtaine de pistes sont en cours de validation technologique et marketing ; des innovations de rupture qui n’auraient pas pu être produites par les divisions séparément. Sihem Jouini explique ce succès par la mise en place d’une organisation spécifique fondée sur des modes d’intégration variés entre la PLI et les divisions.  

UNE INTÉGRATION STRATÉGIQUE À DE MULTIPLES NIVEAUX 

La transversalité dans les grandes entreprises n’est pas naturelle, notamment entre divisions autonomes et focalisées sur leurs produits. Or, des synergies sont nécessaires pour développer des offres innovantes qui combinent ces produits. Pour ce faire, l’équipe constituant la PLI de Domauto a été recrutée au sein des divisions; en plus d’être rattaché à la direction générale, le directeur de la PLI, qui est un ancien responsable R&D d’une division, rend compte à un comité composé des patrons des divisions et échange régulièrement avec les responsables R&D. Cette organisation a permis de s’appuyer sur les compétences de l’entreprise tout en maintenant une certaine autonomie. 

DES TENSIONS INÉVITABLES, MAIS SURMONTABLES 

Bien sûr, parce qu’une telle entité exploratoire est dépendante des compétences situées dans les divisions, elle va se heurter à une certaine résistance au sein de l’entreprise, explique Sihem Jouini. Les  directeurs de divisions n’apprécient pas que les experts des divisions dédient 20 % de leur temps à cette entité d’exploration. C’est autant de ressources qui manquent au développement des divisions. Des  désaccords peuvent survenir sur la communication à adopter vis-à-vis des clients, sur des projets qui se font concurrence, ou encore sur les acquisitions à faire en fonction de la stratégie technologique de  chacun. Mais une fois que la nouvelle entité a fait ses preuves et prouvé aux divisions qu’elle était capable de leur apporter de nouvelles idées et de renouveler leur marché, ces dernières mordent à l’hameçon et participent à la résolution de ces tensions ! 

UNE EXPÉRIMENTATION QUI DONNE À RÉFLÉCHIR 

L’une des clés de la réussite de cette expérimentation réside dans ce multiplexage : le maintien de relations à différents niveaux entre l’entité d’exploration et le reste de l’entreprise, que ce soit par le top management et les directeurs de divisions, les responsables R&D et les middle managers acteurs de l’exploration. La structuration de l’exploration menée par PLI ouvre de nouveaux questionnements : les méthodes de créativité pour générer de nouvelles idées, les relations novatrices avec le client et son implication, les objets supports de l’exploration, l’évaluation de ce type d’activités, etc. Autant de pistes de recherche que poursuit Sihem Jouini dans d’autres secteurs industriels. 

D’après un entretien avec Sihem Jouini et ses articles “Favoriser l’innovation radicale dans une entreprise multidivisionnelle”1 (Finance-contrôle-stratégie , 2007) et “Multilevel Integration of Exploration Units : Beyond the Ambidextrous Organization”2 (Best Paper Proceeding de la division Technology and Innovation Management de l’Academy of Management , 2007, et finaliste du Stephan Shraded award dans cette même Academy).   

1. Sihem Ben Mahmoud-Jouini, Florence Charue-Duboc et François Fourcade, “Favoriser l’innovation radicale dans une entreprise multidivisionnelle”, Finance-contrôle-stratégie , 2007. 

2. Sihem Ben Mahmoud-Jouini, Florence Charue-Duboc et François Fourcade, “Multilevel Integration of Exploration Units : Beyond the Ambidextrous Organization”, en second tour d’évaluation à Organization Science .   

MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Durant deux ans, Sihem Jouini et deux autres chercheurs se sont intéressés à la structuration d’une nouvelle organisation de l’innovation au sein d’un équipementier automobile. Cette entreprise, douée en innovation incrémentale, s’est dotée d’une nouvelle entité, dénommée plate-forme d’innovation par les chercheurs, afin de stimuler sa capacité à développer des innovations de rupture. Les chercheurs ont accompagné ce processus de changement organisationnel en participant aux réunions régulières du groupe de travail en charge de la plate-forme et en analysant les modes d’intégration entre la plateforme d’innovation et les structures établies de l’entreprise.