L’innovation Stratégique ouverte à tous

Bertrand Moingeon, Professeur de Stratégie et Politique d'Entreprise - 15 avril 2010
Lehmann et Moingeon - les ampules - L'innovation Stratégique

L’innovation stratégique n’est pas forcément synonyme de start-up née d’une avancée technologique. Les entreprises existantes peuvent inventer avec profit de nouveaux business models dans leur secteur d’activité, à condition de s’astreindre à penser vraiment différemment, et d’accepter d’expérimenter à petite échelle leur nouvelle manière de “faire des affaires”. Les cas de l’entreprise de transport de fonds Valtis et de la joint venture entre Grameen Bank et Danone en témoignent. 

Bertrand Moingeon ©HEC Paris

Professeur de management stratégique à HEC Paris, Bertrand Moingeon a été professeur invité à la Harvard Business School puis Directeur Général adjoint de HEC Paris. A l'interface (...)

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REPENSER LES RÈGLES DU JEU…

L’innovation stratégique est une approche globale de l’innovation, à la fois portée par un produit, une technologie, un processus… Elle consiste à repenser les règles du jeu d’un secteur et donc à introduire une innovation radicale sur l’une et/ou l’autre des trois composantes qui, selon nous, définissent un business model : •La proposition de valeur, qui décrit l’attractivité de l’offre des produits et/ou services de l’entreprise et les clients qu’elle cherche à servir. •L’architecture de valeur, qui décrit comment l’entreprise produit et délivre la proposition de valeur au client, à partir de son portefeuille de ressources. Elle est formée d’une chaîne de valeur interne – ce que l’entreprise fait elle-même – et externe : fournisseurs, sous-traitants, distributeurs, etc. •L’équation de profit, qui décrit d’une part la manière dont l’entreprise génère et capte des revenus (la proposition de valeur) et d’autre part sa structure de coûts et de capitaux engagés (résultant des choix liés à l’architecture de valeur).

 … SANS FORCÉMENT UTILISER DE TECHNOLOGIE NOUVELLE

Nous avons orienté nos recherches vers des innovations stratégiques issues non pas de start-ups, mais d’entreprises existantes réussissant à se réinventer sans le vecteur des nouvelles technologies. À partir de plus d’une vingtaine d’études de cas approfondies, nous avons montré qu’il était possible, quoique difficile, pour ces entreprises, de créer de nouveaux business models, pour autant qu’elles soient capables de repenser leur logique dominante et leurs schémas mentaux, ce qui constitue un véritable défi, notamment pour les entreprises ayant connu un succès par le passé. Elles doivent procéder à un “apprentissage en double boucle”. À l’opposé d’un apprentissage en boucle simple, qui ne remet pas en cause les présupposés de l’activité, l’apprentissage en double boucle nécessite un bouleversement radical des règles du secteur où intervient l’entreprise. Le cas de Valtis illustre particulièrement bien ce processus.

VALTIS : UNE INNOVATION DÉSARMANTE…

Philippe Régnier dirige Valtis, une société de transports de fonds, traditionnellement effectués (comme chez tous ses concurrents) par plusieurs hommes armés dans un véhicule blindé. Mais, bouleversé par la mort d’un de ses convoyeurs lors d’une attaque de fourgon, le patron de Valtis s’est juré de trouver une solution dissuadant les agressions. Plutôt que de chercher à protéger ce qu’il transporte, il imagine supprimer la convoitise suscitée par les véhicules blindés, et met au point le système Axytrans. Le principe ? Très simple. Des hommes sans armes transportent en voitures banalisées des valises de billets. Si cette valise est dérobée et emprunte un autre itinéraire que celui initialement prévu, un système informatique intégré dans la valise macule d’encre rouge et détruit les billets en quelques millièmes de seconde, rendant “mission impossible” leur utilisation.

VALTIS : UNE INNOVATION DÉSARMANTE… 

Au-delà de cette technologie innovante de “GPS cracheur d’encre”, le système Axytrans induit bien un nouveau business model, car la proposition et l’architecture de valeur sont profondément modifiées. L’architecture de valeur repose sur l’informatisation des tournées et l’absence de véhicules blindés, d’armes, et la possibilité de mobiliser moins de personnel. Elle génère un prix de prestation inférieur. Par ailleurs, les clients de Valtis (banques ou grandes surfaces) apprécient l’absence d’armes dans les lieux fréquentés par les consommateurs. Cependant, ce nouveau business model se heurte aux actions de lobbying menées par les concurrents de Valtis, à la tête desquels se trouve la Brinks, qui défend culturellement un modèle de protection des fonds transportés “à l’américaine”, armé, qui a investi dans un important parc de véhicules blindés qu’il lui faut rentabiliser, et qui trouve un relais auprès des convoyeurs de fonds désireux de préserver leur emploi, même si cet emploi est extrêmement risqué.

GRAMEEN ET DANONE: RÉDUIRE LA PAUVRETÉ ET ACCROÎTRE LA SANTÉ…

Un second exemple est celui de la joint venture entre Danone et le groupe Grameen, pionnier du microcrédit. La vocation des deux partenaires est de “réduire la pauvreté au Bangladesh par le biais d’un nouveau type de business apportant, de manière journalière, une alimentation plus saine aux plus pauvres”. Cette mission n’aurait pu être atteinte par une simple duplication du modèle économique habituel de Danone (positionnement haut de gamme, vente par la grande distribution, marketing grand public, production centralisée, transport sans rupture de la chaîne du froid, etc.). Au Bangladesh, les conditions sont radicalement différentes. Danone a donc dû, lui aussi, remettre en cause les règles du jeu habituelles pour créer un nouveau business model.

… EN FAISANT ÉVOLUER LES HABITUDES ALIMENTAIRES

Ainsi est né le “Shoktidoi” (“yaourt qui rend fort”), yaourt nutritif à destination des enfants, dont le prix (environ 6 centimes d’euros) le rend accessible aux familles bangladaises les plus pauvres. Le lait est collecté dans des microfermes environnantes, puis transformé dans une petite usine, à l’aide d’un processus de production non automatisé et simplifié à l’extrême. La vente est assurée en porte-à-porte et au quotidien par des “Grameen Ladies”, rémunérées à la commission, qui ont aussi pour mission d’expliquer les vertus de leur produit et de faire évoluer les habitudes alimentaires des Bangladais. Cette étude de cas nous a permis de contraster l’innovation stratégique “classique” de la création d’un nouveau business model social. Il a donné lieu à la publication, avec Muhammad Yunus, fondateur de la Grameen et Prix Nobel, d’un article récent dans la revue académique Long Range Planning.

D’après un entretien avec Bertrand Moingeon et Laurence Lehmann-Ortega et leurs articles “Valtis, une innovation stratégique désarmante” (Centrale des Cas et Moyens Pédagogiques , 2008) et “Building Social Business Models: Lessons FromThe Grameen Experience” (Long Range Planning , mai 2010), coécrit avec Muhammad Yunus. 

 LE CAS VALTIS RÉCOMPENSÉ
LE CAS VALTIS RÉCOMPENSÉ

Le cas Valtis a remporté le prix 2010 du meilleur cas PME/PMI décerné par la FNEGE et Ariane Compétence. Son étude nous a également servi de base à la rédaction d’un article de recherche sur la genèse et le déploiement d’un nouveau business model (en cours de révision dans une revue académique) démontrant que recherche et pédagogie, en s’alimentant l’un l’autre, peuvent créer une boucle vertueuse. 

S’ASSOCIER ET TESTER, DEUX CLÉS DU SUCCÈS
S’ASSOCIER ET TESTER, DEUX CLÉS DU SUCCÈS

On le voit, l’innovation stratégique dans des entreprises existantes est favorisée par deux mouvements stratégiques complémentaires de la remise en cause des schémas mentaux. Primo, l’ouverture à des partenaires dotés de compétences complémentaires, qui se fertilisent mutuellement. Ni Grameen ni Danone n’auraient pu mener à bien leur projet seuls. Secundo, le recours à l’expérimentation : le nouveau business model est testé et affiné localement, ou sur un groupe précis de consommateurs, avant d’être déployé. Ainsi, Valtis a d’abord testé son nouveau business model dans des zones rurales peu soumises aux agressions. Notre recherche a montré que sous ces conditions, l’innovation stratégique est accessible aux entreprises existantes et constitue une source de croissance aussi stimulante que rentable.