Prospérer en temps de crise, adoptez la stratégie des grandes entreprises familiales!

Alain Bloch, Professeur Affilié, rattaché au Centre Entrepreneuriat - 15 janvier 2014
Family Business

Les entreprises familiales sont étonnantes : elles ont des racines très fortes tout en étant très internationales, elles licencient peu tout en restant très attentives à leur rentabilité, elles innovent tout en restant prudentes, elles distribuent moins de dividendes et s’endettent peu, et résistent bien mieux aux crises que les entreprises à capitaux non familiaux. Leur atout : une forte capacité de résilience !

Alain Bloch ©HEC Paris

Directeur d’HEC Entrepreneurs et co-fondateur d’HEC Family Business, Alain Bloch est titulaire de la Chaire Action commerciale et Distribution du CNAM et vice-président de la (...)

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Les entreprises familiales sont-elles vraiment plus performantes que les autres ? Si la réponse fait débat, tout dépend en réalité des périodes étudiées. Alain Bloch, Nicolas Kachaner et George Stalk montrent en effet que les entreprises familiales lissent les cycles économiques au lieu de les amplifier, comme le font les autres (voir schéma).  Ainsi, à moyen et long terme, elles affichent globalement de meilleurs résultats que les entreprises à capitaux non familiaux. L’explication est simple : ces sociétés exécutent une stratégie qui privilégie la pérennité à la performance à court terme. Cette stratégie, qu’elles n’ont généralement pas théorisée mais qui les rassemble, tire son origine dans la manière commune qu’elles ont d’allouer leurs ressources.

DES ENTREPRISES FRUGALES

Les dirigeants d’entreprises familiales gèrent l’argent de l’entreprise comme si c’était le leur. Ils ne dépensent pas plus qu’ils ne gagnent et empruntent peu. Cette ligne de conduite peut leur faire manquer de belles opportunités, elle est d’ailleurs contraire aux principes de management classiques qui conseillent de s’endetter pour maximiser l’effet de levier des investissements, mais elle leur évite aussi bien des déconvenues. Les dirigeants d’entreprises familiales privilégient ainsi généralement la croissance organique, les partenariats, les joint-ventures  ou le rachat d’entreprises plus petites aux grosses acquisitions. Et comme les entreprises familiales sont peu endettées, elles ont moins de sacrifices financiers à faire pendant les périodes de récession.

DES ENTREPRISES INTERNATIONALES ET DIVERSIFIÉES

Mais les groupes à capitaux familiaux ne se reposent pas pour autant sur leurs lauriers, explique Alain Bloch. Au contraire, ces entreprises sont davantage diversifiées et internationales que leurs concurrentes. Leur avance en la matière est édifiante : parmi les entreprises familiales étudiées, 46 % sont très diversifiées, alors que seules 20 % des autres le sont. Ce résultat contre-intuitif illustre une logique de prudence : elles ne mettent pas tous leurs œufs dans le même panier. Pour ces groupes, la diversification et l’internationalisation sont des moyens d’assurer leur pérennité : quand un pays ou un secteur subit une récession, il est soutenu par des activités plus profitables ail - leurs. Le besoin de diversifier le risque les conduit ainsi à l’audace. C’est cette manière bien particulière de conjuguer ambition et prudence qui construit leur résilience*.

En privilégiant la pérennité aux profits à court terme, les entreprises familiales résistent mieux aux crises.

DES ENTREPRISES PLUS ATTENTIVES À LEURS COLLABORATEURS

Autre singularité : les entreprises familiales retiennent mieux leurs talents que les autres. Leurs collaborateurs reçoivent pourtant moins d’incitations financières. Mais elles licencient moins en période de récession, ce qui contribue à renforcer l’attachement des salariés à l’entreprise et leur permet de conserver leurs talents et leur savoir-faire. Elles investissent par ailleurs nettement plus sur le développement de leurs collaborateurs : elles dépensent en moyenne 885 $ en formation par an et par salarié, contre 336 $ chez leurs concurrentes. In fine,  ce cercle vertueux améliore encore leur résilience. D’autant qu’en évitant les acquisitions susceptibles d’engendrer un grand besoin de transformation, elles ont moins d’efforts d’intégration à fournir et préservent mieux leur culture.



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PERFORMANCE À LONG TERME DES ENTREPRISES FAMILIALES

Bien que les entreprises à capitaux familiaux soient légèrement à la traîne de leurs homologues non familiales en période de croissance, elles résistent bien mieux aux crises.


Si cette stratégie de résilience semble propre aux entreprises familiales tant elle s’intègre naturellement à leur conception du monde, elle peut tout à fait être appliquée dans d’autres entreprises. D’ailleurs, elle est déjà en œuvre dans des groupes non familiaux comme Nestlé, Saint-Gobain ou Essilor. Dans son travail auprès d’entreprises centenaires, Alain Bloch observe des pratiques similaires. Selon lui, c’est peut-être la stabilité de l’équipe dirigeante qui constitue un des éléments clé de cette stratégie. Chez Accenture, par exemple, le turnover  global est énorme, mais l’équipe dirigeante a 25 ans d’ancienneté. Il est plus difficile de raisonner en termes de pérennité quand le dirigeant change tous les quatre ans et que la pression des marchés financiers est la plus forte !


 

* Résilience : capacité d’un organisme, d’un groupe ou d’une structure à survivre et à s’adapter à un environnement turbulent.

D’après un entretien avec Alain Bloch et l’article “What You Can Learn from Family Business”, co-écrit avec Nicolas Kachaner et George Stalk (Harvard Business Review,  novembre 2012, vol. 90, no 11, pp. 102-106).

APPLICATIONS POUR L’ENTREPRISE
APPLICATIONS POUR L’ENTREPRISE

L’étude conduite par Alain Bloch, Nicolas Kachaner et George Stalk permet de comprendre les ressorts de la performance des entreprises familiales en levant le voile sur un type de stratégie non théorisé, mais appliqué naturellement dans ces sociétés. Alors que les crises se succèdent à un rythme soutenu, cette stratégie, focalisée sur la résilience à long terme plutôt que sur la performance à court terme, pourrait inspirer bien des managers. En conjuguant de la même manière audace entrepreneuriale et prudence patrimoniale, en privilégiant la pérennité aux profits à court terme, les entreprises non familiales pourraient mieux résister aux chocs… à condition qu’elles résistent à la pression des actionnaires.

MÉTHODOLOGIE
MÉTHODOLOGIE

Alain Bloch, Nicolas Kachaner (BCG), George Stalk (BCG), et Sophie Mignon (Ecole Polytechnique) analysent, dans sept pays, 149 entreprises à capitaux et management familiaux et au chiffre d’affaires supérieur à un milliard de dollars en les comparant, une à une, à des entreprises similaires, à capitaux non familiaux, sur la période 1997-2009.