Décideurs en temps de crise : Les identifier et les préparer le plus tôt possible

Amy Sommer, Professeur de Management et Ressources Humaines - 15 octobre 2010
Super Leader - décideur en temps de crise

Amy Sommer et ses co-auteurs ont développé un outil, la grille C-LEAD*, pour identifier les individus aptes à être de bons décideurs en situation de crise. À la différence d’outils plus génériques d’évaluation du leadership, C-LEAD permet de détecter de manière concluante la capacité à traiter les informations et à prendre de bonnes décisions malgré une forte pression ! 

Amy Sommer ©HEC Paris

Amy Sommer est professeur de management et ressources humaines à HEC Paris depuis septembre 2010. Titulaire d’une thèse en administration des affaires de la Richard Ivey School of (...)

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Les crises sanitaires et sécuritaires de grande ampleur (le 11 septembre, l’ouragan Katrina, l’épidémie de grippe A, la marée noire de BP, etc.) ont donné lieu à la fois à des actes de leadership incroyables et à d’énormes difficultés dans la gestion des événements. Qu’est-ce qui caractérise les leaders qui ont su se montrer à la hauteur ? Amy Sommer et ses co-auteurs ont découvert que la force des bons gestionnaires de crise réside dans leur capacité à apprécier les informations dont ils disposent – aussi partielles et désagréables soient-elles – et à prendre les bonnes décisions en dépit des circonstances. Les chercheurs ont développé une grille d’analyse qui aide à identifier les personnes aptes à décider avec le plus d’aisance et de pertinence en situation de crise. Et ce ne sont pas obligatoirement les mêmes que ceux qualifiés comme étant d’excellents leaders en situation normale.

UNE COMPRÉHENSION ET UN TRAITEMENT RAPIDE DE L’INFORMATION

Dans un contexte d’urgence sanitaire ou sécuritaire, les décisions prises revêtent des enjeux de vie ou de mort : c’est la différence fondamentale entre leadership et leadership de crise. Certains points forts du leadership classique tels que les connaissances, les compétences et la vision, sans être insignifiants en cas de crise majeure, deviennent dans ces circonstances des atouts beaucoup moins critiques que la capacité à traiter correctement l’information. En d’autres termes, le meilleur leader de crise sera l’individu capable de détecter et d’apprécier les informations disponibles et d’agir bien et rapidement. Un chef pompier dont l’équipe a su maîtriser l’incendie très meurtrier d’une discothèque en témoigne : “Le leader en situation de crise doit être beaucoup plus concentré sur ce qu’il a à faire dans l’immédiat, et s’appuyer sur une sorte de processus répétitif de questionnement : ‘Cette décision est prise, maintenant quelles sont les conséquences que je n’avais pas prévues ?’ Cela implique, à mon avis, des qualités de leadership spécifiques, en grande partie parce que la prise de décision et l’action reposent sur peu d’informations disponibles.” Un traitement performant de l’information exige également une capacité à filtrer le “bruit” – les émotions fortes par exemple –, susceptible de compromettre la détection des signaux critiques. Les entretiens réalisés dans le cadre de ces recherches ont montré que les bons gestionnaires de crise savent contrôler des émotions qui pourraient être nocives. “Inévitablement, une crise est cause de stress et d’anxiété, deux freins au traitement de l’information et à la prise de décisions adaptées.”


guillemet
La multiplicité des parties prenantes et la complexité inhérente aux contextes de crise font de la collaboration un outil indispensable aux leaders de crise.



MOTIVATION, BONNES DÉCISIONS ET VOLONTÉ DE PRENDRE LES COMMANDES

“Il serait erroné de supposer qu’une personne dotée des qualités pour piloter la gestion d’une crise se portera forcément volontaire pour le faire. D’où l’importance de savoir identifier non seulement qui est capable, mais aussi qui est motivé pour assumer ce rôle” explique Amy Sommer. Les individus qui obtiennent les meilleurs scores à l’évaluation C-LEAD sont les plus motivés à prendre les rênes en cas de crise, observe la chercheuse. Un succès préalable, une expérience de leadership “classique”, des préférences individuelles ainsi que l’expérience indirecte et la formation aux situations de crise interviennent dans ce degré de motivation. Dans l’ensemble, les individus motivés sont aptes à mieux traiter les informations à la fois en termes qualitatif et quantitatif; et ce, sans se laisser ni submerger par elles, même dans des situations complexes comme l’ouragan Katrina, ni paralyser par leur absence.

FORMER DES LEADERS DE CRISE

Une fois les bons candidats identifiés, les recherches d’Amy Sommer montrent qu’il est possible de les aider à mettre toutes les chances de leur côté grâce à une préparation adéquate. Et les simulations constituent un des moyens les plus efficaces pour développer les compétences du leadership de crise. La chercheuse voit également dans la formation des équipes une des clés de la gestion de crise : la multiplicité des parties prenantes et la complexité inhérente aux contextes de crise font de la collaboration un outil indispensable aux leaders de crise. Comment ces travaux pourraient-ils s’avérer utiles à l’avenir ? Amy Sommer souligne que “C-LEAD pourrait montrer son utilité dans des situations de crise aigüe et de grande urgence sanitaire ou sécuritaire (d’origine humaine ou naturelle) avec un impact direct sur la vie et le bien-être des populations, ainsi que dans certains types de crises susceptibles de frapper un gouvernement ou une entreprise, comme la crise du Tylenol [pour Johnson & Johnson] ou une tentative d’assassinat”.

 * Crisis Leader Efficacy in Assessing and Deciding.

D’après un entretien avec Amy Sommer et l’article “Measuring the Efficacy of Leaders to Assess Information and Make Decisions in a Crisis: The C-LEAD Scale”, Leadership Quarterly , August 2011, vol. 22, n° 4, pp. 633-648 (in coll. with C. Hadley, T. Pittinsky, W. Zhu)

APPLICATIONS DANS L’ENTREPRISE
APPLICATIONS DANS L’ENTREPRISE

Même s’il est encore tôt pour conseiller aux organisations d’utiliser la grille C-LEAD, le développement de l’outil et des tests ont mis en évidence de précieuses observations :

• Une connaissance et une pratique des protocoles de réponse aux crises ne suffisent pas à prédire l’efficacité du leadership de crise, tout comme le niveau d’aptitude au leadership général ne suffit pas à prédire l’aptitude au leadership de crise.

• La capacité d’apprécier l’information avec rapidité et justesse est l’indicateur le plus fiable du potentiel d’un individu en matière de gestion de crise.

• Plus les individus amenés à prendre des décisions de crise ont confiance dans leur jugement (notamment parce qu’ils savent maîtriser leurs émotions), meilleure sera la qualité de leurs décisions. 

MÉTHODOLOGIE
MÉTHODOLOGIE

Les chercheurs ont interviewé 50 individus occupant des postes à haute responsabilité et ayant géré avec succès différentes situations de crise sanitaire et sécuritaire (catastrophes naturelles, émeutes, attaques terroristes, etc.). Les résultats ont été associés à une analyse approfondie de la littérature* pour élaborer les neuf points de la grille Crisis Leader Efficacy Assessing and Deciding (C-LEAD). Cette grille a ensuite été testée dans le cadre de trois études menées aux États-Unis et portant respectivement sur 282, 85 et 300 managers dans un large panel de secteurs et de fonctions. Cette phase de validation empirique a consisté à confronter des individus à un exercice de simulations (faire face à une menace pandémique qui pourrait coûter la vie de millions de personnes) pour évaluer la pertinence de l'échelle en conditions réelles.

* Dans les domaines du comportement organisationnel, de la psychologie, de l’administration et de la santé publique.