L’ambivalence du dirigeant

Nils Plambeck, Professeur de Stratégie et Politique d'Entreprise - 15 avril 2009
confusion d'entreprise

Idées clés

• Évaluer à la fois les bénéfices et les inconvénients potentiels d’une situation stimule le processus organisationnel de recherche de solutions et engendre des réponses innovantes et créatives.

• En examinant des perspectives divergentes, le dirigeant réduit les frictions avec les parties prenantes.

• Seules des évaluations fortement positives et négatives prédisposent l’organisation à bien répondre au défi stratégique. Les positions trop nuancées et timorées ont l’effet inverse. 

Nils Plambeck ©HEC Paris

Professeur en stratégie et politique d'entreprise à HEC Paris, Nils Plambeck oriente principalement ses recherches sur les déterminants et conséquences de la cognition en contexte (...)

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En entreprise, comme ailleurs, le terme d’“ambivalence”, entendu comme équivalent d’indécision et de faiblesse, est généralement connoté négativement. L’étude de Nils Plambeck et Klaus Weber prouve pourtant qu’ambivalence n’est pas systématiquement synonyme d’ambiguïté ou de confusion. Les chercheurs ont en effet découvert que lorsqu’un chef d’entreprise évalue une question stratégique en analysant à la fois les dangers et les opportunités qu’elle présente, l’entreprise a tendance à prendre de meilleures décisions que s’il fournit un jugement univoque (positif ou négatif).


LES SITUATIONS AMBIVALENTES SONT SOURCES DE STIMULATION

Les dirigeants classent généralement les défis stratégiques en deux catégories : positifs et négatifs. Mais cette méthode est constamment perturbée par des phénomènes dont il est difficile de savoir s’ils sont plutôt prometteurs ou menaçants. Dès lors, pour Nils Plambeck, la solution ne se trouve pas dans une réponse spécifique, mais dans des initiatives multidimensionnelles. Ainsi, l’ambivalence du dirigeant n’impulse pas seulement le mouvement, elle provoque surtout l’analyse plus poussée d’un problème et la prise en compte d’un éventail plus grand de solutions. Cet élargissement des perspectives est aussi le résultat d’une “excitation émotionnelle”, causée par toute situation inédite et à l’issue incertaine. Cette excitation accroît l’énergie et la motivation du dirigeant. Pour répondre à tous les aspects du problème, le dirigeant consulte plus de personnes et de départements que d’ordinaire, ce qui bénéficie à la dynamique organisationnelle. “Le processus de recherche et de consolidation du consensus est plus participatif. Ainsi, chacun s’approprie et se sent plus responsable des décisions du groupe. Leur mise en œuvre est alors facilitée par l’implication accrue de tous”, explique Nils Plambeck.


DES SOLUTIONS ORGANISATIONNELLES FÉDÉRATRICES, TOLÉRANTES ET CRÉATIVES

Les principaux bénéfices d’un jugement ambivalent sont de deux natures : un plus grand engagement des membres de l’organisation et moins de frictions. Le premier avantage réside dans le fait que tous les membres de l’organisation ayant un avis pertinent ont l’occasion de présenter leur idée à la direction. Le second avantage est issu de la capacité du dirigeant à rallier à sa position les différentes parties prenantes. Dans le cas de l’élargissement de l’UE, par exemple, le département marketing peut entrevoir de nouvelles opportunités, tandis que le département production peut craindre des fermetures d’usines. Les dirigeants qui se penchent sur ces deux positions en ressortent mieux informés, évitent les conflits néfastes entre départements, et diffusent dans l’organisation un message de respect mutuel et de tolérance. Une fois que le dirigeant a réuni un maximum d’information, il peut proposer des solutions atypiques qui intègrent différents points de vue. Selon Nils Plambeck, cette recherche de solution qui incorpore la contribution d’une plus grande diversité de personnes aboutit à plus d’innovation et de créativité. À titre de comparaison, lorsqu’une question est clairement classée comme positive ou négative, la direction choisit généralement parmi une panoplie de routines stratégiques prédéfinies.


LA CLÉ DE L’AMBIVALENCE : UNE ALTERNATIVE TRANCHÉE

Les jugements ambivalents des dirigeants améliorent l’innovation et la prise de décision par l’organisation, mais seulement lorsque ces jugements sont fortement polarisés. Sans une alternative forte, l’excitation et la vigilance émotionnelles génératrices d’initiative n’apparaissent pas. Des jugements trop peu contrastés ne provoquent aucune dynamique d’action et risquent d’envoyer un signal négatif : le dirigeant est indécis et irrésolu. Au contraire, Nils Plambeck et Klaus Weber montrent que les jugements fortement ambivalents encouragent “non seulement la recherche organisationnelle de solutions, mais aussi la portée de ces solutions”.


D’après un entretien avec Nils Plambeck et son article “CEO Ambivalence and Responses to Strategic Issues”, Organization Science , November-December 2009, vol. 20, n° 6, pp. 993-1010, co-écrit avec Klaus Weber, de la Northwestern University Kellogg School of Management.


* Syntec Conseil en Management, le syndicat patronal du secteur du Conseil, a décerné à cet article le prix du meilleur article 2009 dans la catégorie management, ressources humaines et organisations. Description du prix

INTÉRÊT DE LA RECHERCHE POUR LE LEADER
INTÉRÊT DE LA RECHERCHE POUR LE LEADER

L’étude de Nils Plambeck et Klaus Weber montre que l’ambivalence est un puissant outil de leadership.

 • En se montrant attentif à diverses positions autour d’une question, le dirigeant peut amorcer la participation d’un éventail plus large de divisions et de personnes de l’organisation. En conséquence, des solutions plus judicieuses sont susceptibles d’émerger.

 • En reconnaissant la pertinence de deux positions opposées (opportunités et menaces), le dirigeant rassure les parties en désaccord, les réconcilie et accroît leur engagement dans la résolution du problème.

MÉTHODOLOGIE
MÉTHODOLOGIE

Pour étudier les liens entre l’ambivalence du jugement du dirigeant sur une question stratégique et les décisions de l’entreprise, Nils Plambeck et Klaus Weber ont eu recours à la psychologie sociale et, en particulier, à la théorie béhavioriste de la firme. Les chercheurs ont confronté leur théorie avec les données issues d’un double sondage réalisé auprès de 104 dirigeants allemands. Le premier sondage a été effectué au lendemain de l’élargissement de l’Union européenne en 2004. Les chercheurs ont mesuré les degrés d’optimisme et de pessimisme des dirigeants confrontés à cet évènement. Le second sondage (en 2005) demandait à ces dirigeants si leur entreprise avait pris des mesures spécifiques concernant l’élargissement de l’UE. La méthode d’analyse s’appuie sur des modélisations statistiques uni- et mulitvariées des réponses à des questionnaires utilisant une échelle de type Likert à sept échelons (pour mesurer le degré d’approbation à une affirmation donnée).