Lorsque le temps se gâte…à qui faire confiance ?

Michael Segalla, Professeur de Management et Ressources Humaines - 15 février 2010
Parapluie - Segalla

Partout dans le monde, Michael Segalla est surpris de constater que les managers font davantage confiance à de parfaits étrangers qu’à leurs propres patrons. Les niveaux de confiance varient de façon significative selon la culture nationale, tout comme les pratiques de licenciement. Autre constat majeur : la confiance en l’entreprise s’améliore légèrement avec la position hiérarchique et avec l’âge. 

Michael Segalla ©HEC Paris

Michael Segalla est professeur de management à HEC Paris depuis 1992. De nationalité Franco-américaine, il a obtenu un Master en Sciences Politiques et en Relations (...)

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En 2009, Michael Segalla a organisé le forum Forbes avec l’ancien PDG de Michelin Hervé Coyco: un séminaire de dirigeants sur le management des talents en période de crise. La discussion qui s’est tenue entre les 225 participants a porté sur la façon d’attirer et de retenir des managers de stature internationale. Michael Segalla a mis en avant une question délicate : quelle confiance les managers étrangers peuvent-ils avoir en leurs patrons et leurs organisations, alors qu’ils n’ont ni expérience ni références communes ? Comment les entreprises peuvent-elles conserver les talents lorsque les employés ne considèrent pas leur organisation digne de confiance ?

LES MANAGERS FONT PLUS CONFIANCE AUX ÉTRANGERS QU’À LEURS PROPRES PATRONS

L’étude de Michael Segalla porte sur 700 managers de 40 pays formés dans les meilleures business schools d’Europe, d’Asie, et de divers pays anglo-saxons (Australie, Canada, Nouvelle-Zélande et États-Unis). Elle mesure la confiance générale des participants envers la société et la met en relation avec leur confiance dans leurs entreprises. Michael Segalla a été intrigué par les différences entre le taux moyen de confiance générale établi à 3,7 (sur une échelle de 5), le taux moyen de confiance dans l’entreprise situé à 3, et pire encore, le taux moyen de confiance dans la hiérarchie de seulement 2,7. “C’est particulièrement inquiétant lorsque l’on considère le niveau hiérarchique élevé des individus sondés. Ils représentent les managers les mieux formés, ils ont eux-mêmes choisi l’entreprise où ils travaillent et font partie intégrante de leurs équipes”, observe le chercheur.

LES DIFFÉRENCES CULTURELLES ET LES EFFETS DE LA CRISE

La variable ayant eu l’impact le plus significatif sur la confiance générale dans la société est la culture nationale. Les Asiatiques se sont avérés les moins confiants (3), les Européens ont obtenu une note moyenne (3,7) et les Anglo-saxons se sont montrés les plus confiants (3,9). Quant à la confiance accordée à l’entreprise, les différences entre les cultures nationales étaient moindres, mais le classement différent. Les Européens ont du mal à croire que leurs patrons ont vraiment leurs intérêts à cœur et expriment vis-à-vis d’eux le niveau de confiance le plus bas, inférieur à celui des Asiatiques (3,2) et des Anglo-saxons (3,3). L’autre facteur démographique significatif à l’égard de la confiance patron / entreprise est l’âge. Les plus jeunes ont exprimé le plus bas niveau de confiance dans leurs entreprises. Michael Segalla estime que la crise économique est grandement responsable de cet état de fait : “Difficile et durable, la crise correspond à leur première expérience. En revanche, elle est la troisième récession pour certains des cadres plus âgés, qui acceptent donc mieux les hauts et les bas de l’économie.”

QUI LICENCIER ?

Dans un autre volet de son étude, Michael Segalla a demandé à 700 managers internationaux quels salariés ils licencieraient pendant une récession. Si dans le passé, faibles productivité et potentiel rendaient les salariés vulnérables au licenciement, les managers interrogés aujourd’hui répondent massivement qu’ils licencieraient un collaborateur d’âge moyen, moyennement productif, touchant un salaire élevé. “En d’autres termes, ils licencieraient celui qui a fait exactement ce qu’on attendait de lui et accepté les augmentations de salaire qui correspondaient à son ancienneté ! Un tel choix serait non seulement difficile pour la personne licenciée, mais aussi néfaste pour l’entreprise car celle-ci donne au reste des employés l’impression qu’ils ne peuvent pas compter sur elle, explique Michael Segalla. En effet, si les sociétés communiquent au sujet des relations solidaires avec leurs employés, peu d’entre elles s’y conforment. L’entreprise SAS Institute constitue une exception à ce constat alarmant. Il n’est pas surprenant qu’elle soit dans le top 10 des meilleurs entreprises où travailler dans le classement du magazine Fortune depuis des années. Son PDG Jim Goodnight explique qu’il a fondé cette entreprise pour qu’elle soit différente de toutes celles dans lesquelles il a précédemment travaillé. Par exemple, on y trouve une multitude d’avantages comme la gratuité des soins de santé sur place, mais aucune prime. Résultat : le turnover est faible, alors qu’il est généralement élevé dans l’industrie du logiciel. “Il faut beaucoup de courage pour résister à la pression ambiante et penser différemment, explique Michael Segalla. Mais ce qui est dit doit être réalisé. C’est la seule façon de gagner la confiance des collaborateurs, et la confiance permet de retenir les meilleurs d’entre eux.”

D’après un entretien avec Michael Segalla et l’article “Faith in Firms” (Harvard Business Review , janvier-février 2010), adapté de l’article “Threatened Leadership: The Loss of Subordinate Trust” (working paper , 2009). 

MÉTHODOLOGIE
MÉTHODOLOGIE

Entre mai et octobre 2009, 700 cadres de 40 pays ont répondu à une enquête en ligne de 10 questions sur la confiance qu’ils accordaient d’une part à la société et d’autre part à leur entreprise. Les participants étaient d’anciens élèves du CEMS, de HEC Paris ainsi que les lecteurs de Harvard Business Review. Entre autres questions, le sondage a mesuré la confiance en son entreprise selon l’échelle établie par Schoorman et Ballinger (2006) à partir du questionnaire publié par Paxton (1999).  

APPLICATIONS POUR LE DIRIGEANT
APPLICATIONS POUR LE DIRIGEANT

Les dirigeants doivent parvenir à créer une confiance mutuelle, même quand les temps sont durs.

• Diminuez les primes des cadres supérieurs ; diminuez celles des cadres moyens ; donnez des augmentations aux moins rémunérés. Les dirigeants qui démontrent qu’ils sont disposés à réduire leur rémunération au profit des plus bas salaires gagnent la confiance de leurs collaborateurs.

• Trouvez des moyens de sortir de la “bulle direction générale” ; investissez-vous dans les séminaires d’intégration ; renouez des contacts directs avec vos équipes (allez sur les lieux de production, rencontrez les commerciaux…). Ce type d’ouverture est essentiel pour avoir accès à une information non filtrée dont les dirigeants ont tellement besoin pour prendre, en connaissance de cause, des décisions qui instaurent la confiance.