Responsabilité vs transparence

Martin Messner, Professeur de Comptabilité Contrôle de Gestion - 15 septembre 2008
Responsabilité vs transparence  - Messner

Peut-on demander à un manager de rendre des comptes pour chacune de ses actions ? Non, répond Martin Messner, pour qui l’intuition joue un grand rôle dans la prise de décision. Mais comment alors promouvoir la transparence? En encourageant la responsabilité managériale conclut le professeur d’HEC.

Martin Messner ©HEC Paris

Diplômé en sciences économiques et sociales de l’Université d’Innsbruck en Autriche, Martin Messner a été professeur au département Comptabilité-Contrôle de Gestion d’HEC Paris (...)

Dans Business Ethics as Practice, un ouvrage auquel Martin Messner a récemment participé, il affirme que “en affaires, les questions morales ne sont pas seulement théoriques ; elles se posent en pratique et doivent être appréhendées comme telles”. Le fait de rendre des comptes constitue justement l’une de ces questions morales qui attire toute son attention. Selon lui, quand les actes d’une personne ou d’une organisation ont des conséquences sur d’autres, ces derniers ont le droit de savoir pourquoi certains choix ont été faits : “Le fait de rendre des comptes est nécessaire pour savoir si l’action d’un manager est appropriée et/ou légitime”. Mais toutes les actions peuvent-elles être expliquées ? Bien que Martin Messner voie d’un bon oeil la tendance croissante à demander des comptes aux managers, il estime qu’il faut garantir leur liberté en matière de reporting. Notamment parce que les leaders les plus innovants sont bien souvent incapables d’expliquer les raisons exactes de leurs choix. Ainsi, une politique qui vise à accroître la transparence managériale nécessite de combiner des demandes de justifications et une bonne dose de bon sens et de responsabilité individuelle.

 LES LIMITES DE L’APTITUDE À RENDRE DES COMPTES

La multiplication des scandales d’entreprise et la critique portée aux indemnités versées aux dirigeants ont amené l’opinion publique à exiger de plus en plus de transparence managériale. Ce phénomène a attiré l’attention du professeur Messner sur les possibilités et les limites de l’aptitude à rendre des comptes. Est-il légitime de demander aux managers de justifier de leurs actes en détail ? Comment prendre en considération que ce qui satisfait certaines parties prenantes peut ne pas en satisfaire d’autres ? Selon Martin Messner, l’une des principales limites de la capacité à rendre des comptes réside dans la part instinctive de la nature humaine. La prise de décision instinctive est considérée comme une marque de grand leadership et l’innovation qui sait rompre avec la réflexion est souvent perçue comme la clé de la compétitivité. Par conséquent, pour un manager, la probabilité d’être salué pour son intuition est bien plus grande que celle de l’être pour ses décisions rationnelles. Mais par définition, l’intuition ne peut être expliquée, cela implique une opacité qui doit être admise. Pourtant, le monde des affaires a un comportement paradoxal et hypocrite vis-à-vis des managers instinctifs : ils sont des collaborateurs miraculeux quand ils réussissent, puis brutalement décriés quand leur intuition les conduit à l’erreur. C’est dans ce second cas qu’ils doivent fournir des justifications détaillées et, s’ils en sont incapables, sont désavoués pour ne pas avoir suivi les règles.

PRATIQUES FORMELLES ET INFORMELLES EN MATIÈRE DE REPORTING

Le développement des blogs de consommateurs et la meilleure organisation des parties prenantes sont responsables d’une forte augmentation de la demande de transparence exigée des entreprises. Parallèlement aux rapports classiques, elles fournissent désormais des comptes rendus de leurs actions sociales ou environnementales et doivent justifier des primes accordées aux dirigeants. La transparence serait même en train de devenir un avantage concurrentiel ! Martin Messner se réfère à Michel Power, professeur à la London School of Economics, qui a souligné le risque des pratiques de “comptes rendus cérémoniaux”. Michel Power fait en effet remarquer que si les audits sont perçus comme des garanties (tout se passe conformément aux processus définis), plus les gens font confiance à ces audits formels, plus ils sont vulnérables aux phénomènes intangibles. Aussi, le professeur Messner rappelle que les pratiques formelles et informelles de reporting doivent être reconnues comme les aspects complémentaires d’un système de comptes rendus efficace. Le débat à propos des différentes manières de rendre des comptes contribue alors à améliorer la qualité des pratiques et encourage l’émergence d’un management responsable.

LA RESPONSABILITÉ MANAGÉRIALE POUR PROMOUVOIR LA TRANSPARENCE

“Même si nous ne pouvons pas nous attendre à ce qu’un individu rende des comptes pour chacun de ses actes, il est possible de lui demander d’avoir un comportement responsable”, précise Martin Messner. “Il y a de la place pour une responsabilité qui dépasse les manières conventionnelles de rendre des comptes, simplement parce que l’on sait que rendre des comptes a des limites”. Être responsable, ce n’est pas simplement formuler des explications. Cela implique d’aller au-delà du minimum et signifie de se poser des questions au sujet des règles que l’on suit. En fait, la responsabilité n’aurait aucun intérêt si elle était équivalente à la capacité à rendre des comptes. En pratique, cela signifie que si les managers sentent que les comptes qu’ils doivent rendre sont insuffisants ou s’ils sont en désaccord avec la politique de l’entreprise, être responsable implique d’exprimer des critiques et d’oeuvrer pour corriger la situation. Mais aussi important soit-il de différencier rendre des comptes et agir de manière responsable, la dernière notion est difficile à enseigner. Bien que les enseignants puissent et doivent expliquer à leurs étudiants qu’ils doivent prendre leur temps pour réfléchir avant d’agir, développer un jugement pertinent requiert de l’expérience, voire de l’expertise. C’est quand quelqu’un a été exposé de manière répétée à une même situation, qu’il est le mieux armé pour y répondre. Cela signifie-t-il que donner, même à de hauts potentiels, trop de pouvoir trop tôt serait une mauvaise idée ? C’est en substance l’idée défendue par Henry Mintzberg dans son ouvrage Managers Not MBAs*. Il affirme que seule la pratique peut permettre à un individu de devenir un bon manager. Si le professeur Messner reconnaît qu’il y a un certain danger à donner trop de pouvoir trop tôt, il ajoute néanmoins que les formations dispensées aux étudiants dans des Business Schools comme HEC limitent ce risque. Il s’agit en effet de programmes basés sur des expériences réelles qui encouragent les étudiants à réfléchir aux problèmes qu’ils seront susceptibles de rencontrer durant leur carrière. 

* Berrett-Koehler Publishers, août 2005. 

D’après un entretien avec Martin Messner et sur la base du chapitre “Being accountable and being responsible” (issu de l’ouvrage Business Ethics as Practice: Representation, Reflexivity, and Performance , Edward Elgar Publishing, 2007, coécrit avec C. Carter, S. Clegg, M. Kornberger et S. Laske). 

MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Pour mener sa recherche, Martin Messner s’est appuyé sur une analyse poussée de la littérature en comptabilité. Il travaille aujourd’hui sur l’élaboration d’une théorie formelle montrant les limites des pratiques comptables. Avec David Bevan de la University of London, Royal Holloway, le professeur Messner a étudié ce qu’ils ont nommé le “controllability principle”, un concept qui fait le lien entre la responsabilité et la contrôlabilité managériale. Dans le futur, Martin Messner désire mener des recherches empiriques sur ces questions afin de comprendre comment sont liés expérience des managers et problèmes comptables.