Cabinets d'Audit: Quand les talents préfèrent un management dur et compétitif

Sebastien Stenger, PhD HEC Paris - 24 janvier 2017
Cabinets d'Audit: Quand les talents préfèrent un management dur et compétitif - Sebastien Stenger ©Fotolia-jozefmicic

La charge de travail intense et le processus de sélection stressant n’empêchent pas les grands cabinets d’audit internationaux d’attirer les candidats. Au contraire, il semble même que le système de management dit « up or out » soit la source de motivation principale des collaborateurs. Sébastien Stenger nous explique les ressorts et les effets de cette approche managériale. 

Sebastien Stenger ©HECParis - JM Biais

Sébastien Stenger détient un doctorat en gestion des ressources humaines d’HEC Paris. Sa thèse "Pourquoi travaille-t-on dans un cabinet d'audit "Big Four"? (...)

En 2013, un stagiaire d’une grande banque d’affaires décédait après plusieurs nuits blanches passées à plancher sur ses dossiers, relançant le débat dans les médias sur les rythmes de travail dans ces entreprises. Mais malgré la charge de travail très importante imposée à leurs collaborateurs, les banques d’affaire et les grands cabinets d’audit et de conseil ne cessent d’attirer les candidats. C’est le cas notamment des « Big Four » (1), les leaders mondiaux du conseil et de l’audit, qui font régulièrement partie des dix employeurs préférés des étudiants et jeunes diplômés dans le classement du cabinet Universum . Carte de visite, intérêt du travail, salaire, qu’est ce qui attire vraiment les jeunes diplômés et les pousse à rester ? Pour répondre à cette question, il convient d’analyser le système « up or out », répond Sébastien Stenger. 

Le savoir-être avant le savoir-faire 

Avec la mise en place de méthodes standardisées d’audit, les compétences techniques et l’expertise comptable y sont devenues secondaires. Les cabinets recrutent des étudiants généralistes qui n’ont pas toujours d’intérêt pour le métier et qui sont davantage en quête d’opportunités de carrière et de prestige élitiste. Résultat, pour progresser dans ces cabinets, le savoir-être est plus important que le savoir-faire : il faut être repéré, travailler avec les bonnes personnes, nouer les bonnes relations. Cette dimension politique, présente dans de très nombreuses entreprises, y est d’autant plus marquée dans les « Big Four » que la compétition est organisée formellement par le système « up or out » qui classe chaque année les salariés les uns par rapport aux autres et départage ceux autorisés à passer au grade supérieur de ceux invités à quitter le cabinet. Les interactions créent en interne une « bourse aux valeurs » sur les réputations des individus, qui permet de repérer les profils des « cooptables » (ceux qui seront promus) mais en exclut d’autres, comme les femmes devenus mères. Moins demandées sur les missions, elles se trouvent affaiblies dans les relations de pouvoir et cessent vite de progresser. En dépit des actions menées en faveur de la parité (crèches, coaching…), elles ne représentent en moyenne pas plus de 17% du nombre d’associés. 


Guillemet
"Etre débordé" est un signe de supériorité sociale




Le travail comme un sport de compétition

Chez les « Big Four », la hiérarchie est à la fois très structurée et très structurante. La sélection est source de motivation, d’excitation et d’émulation, mais elle suscite aussi de l’inquiétude et des frustrations. C’est une expérience exigeante, voire usante, que les auditeurs comparent souvent à un sport. Les entretiens menés par Sébastien Stenger montrent que leur motivation ne se réduit ni au salaire, ni à l’intérêt du travail, ni même à la carrière, elle naît du désir de distinction. L’expérience est valorisée pour elle-même car elle donne le sentiment de faire partie d’une élite sélective. Ce groupe d’appartenance n’est pas défini par le métier mais par la soumission à un dispositif compétitif exigeant. Le prestige découle de la compétition qui fonde la supériorité du groupe. La capacité à résister au stress, à la fatigue, à une charge de travail très importante contribuent à définir la valeur de l’expérience. « Etre débordé » est un signe de supériorité sociale, « avoir fait une nocturne » est valorisé. Ceux qui refusent de se plier à ces rythmes sont sanctionnés et écartés. Par conséquent, le groupe a tendance à s’isoler sur lui-même et à rendre l’existence sociale des auditeurs dépendante de leur place au sein du cabinet. 

La vie après le cabinet 

Les auditeurs qui sont invités à quitter le cabinet rejoignent généralement les directions financières de grandes entreprises. Beaucoup d’entre eux ont le sentiment d’avoir subi une perte de statut. Ils gardent en tout cas un rapport ambivalent au cabinet : s’ils restent attachés à cette période intense où ils ont vécu souffrance et stimulation et noué des relations fortes, ils en gardent le souvenir d’une existence particulière, qu’ils décrivent comme une expérience « hors de la vraie vie ». Sébastien Stenger montre comment le rapport au travail se reconfigure à la sortie du cabinet en fonction du genre et de l’origine sociale. Il distingue trois figures de cette reconversion : l’intégré-distancié (qui accepte la fin des opportunités de promotion dans le cabinet sans en être ébranlé), le forfait (auditeur qui se met subitement en retrait de la compétition) et le jobard (dont l’estime de soi dépend fortement de sa position dans le cabinet et pour qui la fin des promotions est vécu comme un échec). Ceux qui s’en sortent le mieux sont ceux qui ont su maintenir un référentiel de valeurs alternatif au cabinet, avec une vie sociale qui soutient leur estime d’eux-mêmes. Ce sont aussi ceux dont la famille, le conjoint, les parents ne valorisent pas particulièrement l’expérience du cabinet.

Il faut comprendre que ce rapport au travail est complètement préparé par la formation scolaire antérieure des auditeurs (la plupart du temps en classes préparatoires et en Grandes Ecoles) où l’intelligence est associée à la rapidité et le goût du travail suscité pour lui-même indépendamment des finalités concrètes de l’activité. Dans un tel cadre, les logiques professionnelles (les valeurs d’indépendance et d’expertise de l’auditeur) peuvent être affaiblies et reléguées derrière les logiques commerciales et sociales.


D’après une interview de Sébastien Stenger et de sa thèse « Pourquoi travaille-t-on dans un cabinet d’audit « Big Four»? : Fonctions du système «up or out» : contrôle, compétition et prestige social » présentée le 30 juin 2015 à HEC Paris, sous la direction de François Chevalier, Professeur Associé de Management des Ressources Humaines.

Sa thèse a reçu le Prix « Le Monde » de la recherche universitaire en 2016.

Applications pratiques
Applications pratiques

Comprendre les effets du système « up or out » contribue à nourrir la réflexion sur le rôle de l’audit dans notre société. Les Big Four sont des acteurs très influents, souvent présentés comme les garants du fonctionnement des marchés et du capitalisme mondialisé. Comme ils sont aussi prescripteurs de dispositifs managériaux et pourvoyeurs de collaborateurs dans les entreprises du CAC40, leur modèle de management « up or out » se retrouve peu ou prou dans un certain nombre de multinationales. Assez naturellement, aussi, à des fonctions où la performance n’est pas mesurable objectivement, la réputation prend davantage de place dans l’évaluation. Chacun gagnera donc à réfléchir aux effets de ces modèles de management, au sens de son travail et de son engagement.

Méthodologie
Méthodologie

Cette étude repose sur deux enquêtes de terrain menées durant la thèse de Sébastien Stenger : une observation participante de trois mois comme auditeur stagiaire suivie de 38 entretiens semi-directifs avec des auditeurs en poste ou d’anciens auditeurs. L’échantillon est composé d’environ 50% d’hommes, 50% de femmes, 50% d’auditeurs en poste et 50% d’anciens auditeurs.