Mobilité des employés : le positif et le négatif pour l’entreprise

John Mawdsley, Professeur de Stratégie - 21 janvier 2016
Mobilité des employés : le positif et le négatif pour l’entreprise

Recruter de nouveaux talents paraît toujours positif pour l’entreprise : vous ouvrez la porte à de nouvelles idées, gagnez des expertises et enrichissez votre réserve de talents (parfois débauchés chez vos concurrents). Mais pour John Mawdsley, le modèle gagnant-perdant de la mobilité des employés est trop simpliste. Ses travaux révèlent un tableau bien plus complexe, où l’impact réel d’un recrutement est conditionné par une multitude de facteurs. 

John Mawdsley ©HECParis

John Mawdsley est professeur assistant en stratégie à HEC Paris. Il est titulaire d’un doctorat en Management stratégique de l’Université de l’Illinois. Ses travaux étudient (...)

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Il n’y a pas si longtemps encore, les individus gardaient le même emploi toute leur vie. Vous entriez dans une entreprise ou dans la fonction publique, vous gravissiez les échelons et vous partiez à la retraite après une quarantaine d’années de bons et loyaux services pour profiter d’une pension décente (avec une belle montre gousset en prime). Si ce tableau tient peut-être plus du cliché que de la réalité, une chose est sûre : il n’est plus vraiment d’actualité. Aujourd’hui, la plupart des entreprises privilégient les compétences non techniques (les « soft skills ») et le savoir digital, laissant les employés passer d’un poste à un autre avec un empressement alarmant. Il n’est donc pas surprenant que la rétention, le recrutement et la gestion des talents tiennent une place si importante dans la stratégie des entreprises.

La nécessité d’avoir une vue d’ensemble

Les travaux universitaires ne manquent pas pour aider les directeurs des ressources humaines (RH) à développer des process fiables ; mais ces références couvrent une myriade de disciplines différentes. Chaque étude se focalise sur des perspectives et des détails différents. Pour John Mawdsley, cette fragmentation est problématique : « Il est impossible d’avoir une vue d’ensemble. Il n’existe pas de théorie cohérente réunissant toutes les dimensions. Admettons que vous trouviez une étude qui se penche précisément sur votre secteur d’activité, parfait ! Mais ne tentez pas d’en tirer des conclusions générales pour qui que ce soit d’autre. » En collaboration avec le professeur Deepak Somaya de l’Université de l’Illinois à Urbana Champaign, J. Mawdsley a entrepris de réunir toutes les études disponibles sur la mobilité des employés publiées au cours des dernières décennies pour essayer de proposer un modèle qui aiderait à décrypter ce qui se passe vraiment lorsque les employés passent d’une entreprise à une autre. « Nous voulions rapprocher tous les éléments et donner un sens à l’ensemble, explique-t-il. Nous avons vite compris qu’il ne fallait pas se contenter d’étudier les employés d’un côté et les entreprises de l’autre, de manière isolée. C’est le contexte qui fait toute la différence. Ce n’est qu’en ayant une vue d’ensemble que l’on commence à comprendre certains aspects paradoxaux du recrutement. »


Guillemet
Lorsqu'un employé change d'entreprise, il transfère deux types de capital: le capital humain et le capital relationnel



Le transfert de deux types de capital

Il ressort de leurs travaux que, lorsqu’un employé change d’entreprise, il transfère deux types de capital : le capital humain et le capital relationnel. Le capital humain recouvre toutes les connaissances et les compétences de la personne - de son expertise sectorielle générale à son expérience de logiciels précis. Il peut détenir des secrets industriels (qu’il n’est généralement pas autorisé à dévoiler) ou simplement être en mesure de suggérer des améliorations des processus de travail existants. C’est sur ce terrain que l’ex-employeur est perdant et que le nouveau peut être gagnant. J. Mawdsley attire l’attention sur l’importance du « peut être » ici. « Nos travaux montrent que l’environnement organisationnel associé au capital relationnel de la nouvelle recrue déterminent réellement la part du capital humain dont le nouvel employeur va bénéficier. »

Par capital relationnel, on entend toutes les relations qu’un employé a entretenues en étant en poste. Il peut s’agir de relations internes (i.e. dynamique d’équipe) ou externes (i.e. interactions avec des clients et fournisseurs). « Lorsqu’un employé part, parfois ces relations prennent fin, parfois elles perdurent. Il peut y avoir gain ou perte aussi bien pour le nouvel employeur que pour l’ancien », observe J. Mawdsley. Pour illustrer son propos, il reprend l’exemple donné dans une étude pionnière publiée par Boris Groysbery de la Harvard Business School  qui avait constaté que des analystes financiers très performants obtenaient des résultats souvent moyens quand ils passaient à la concurrence. L’étude avait conclu que la dynamique d’équipe étant au cœur des performances dans ce secteur, leur baisse de résultats s’expliquait par une perte de capital relationnel.

La vue holistique développée par J. Mawdsley met également en garde contre une autre tendance : celle, pour l’entreprise, de considérer le départ d’un employé comme une perte. « Tout dépend où ils partent, précise-t-il. S’il s’agit d’un concurrent, alors oui, c’est probablement une perte, mais uniquement si le nouvel employeur est capable d’exploiter réellement le capital humain et relationnel de sa nouvelle recrue... et là rien n’est garanti. Et lorsqu’un employé rejoint une entreprise partenaire, un client par exemple, le capital relationnel est souvent renforcé. Ce changement peut être un plus pour les deux parties. »

De l’importance de poser les bonnes questions

Cette étude a également permis aux chercheurs de découvrir des lacunes dans leurs connaissances, les orientant sur les problématiques à étudier ensuite. Ce travail a mis en lumière un certain nombre de grandes questions auxquelles nous devons répondre, poursuit J. Mawdsley. Par exemple, à l’ère du travail à distance, quelle est l’importance de connaissances pointues telles que la maîtrise d’une machine particulière ? Par le passé, cela jouait un rôle clé dans la mobilité, mais aujourd’hui je n’en suis pas si sûr... Nous devons aussi nous pencher sur ce qui contraint la mobilité ; les opinions préconçues sur le recrutement et la rétention se fondent généralement sur des études vieilles de plusieurs dizaines d’années. » En fait, le modèle de J. Mawdsley et D. Somaya suggère que le recrutement n’est peut-être tout simplement pas la bonne réponse. « Nous sommes arrivés à la conclusion que les entreprises auraient tout intérêt à envisager d’autres voies avant d’engager du temps et de l’argent dans le recrutement de nouvelles personnes. Les nouvelles recrues ne répondent souvent pas aux attentes. Alors demandez-vous plutôt quel capital humain et relationnel vous recherchez et voyez s’il existe d’autres manières de l’acquérir, peut-être par le biais de partenariats, de collaborations ou même d’échanges informels dans le bar du coin. »

Tiré d’un entretien avec John Mawdsley et son étude « Employee Mobility and Organizational Outcomes: An Integrative Conceptual Framework and Research Agenda », coécrite avec Deepak Somaya (Journal of Management , 2015)

Applications Pratiques
Applications Pratiques

Pour J. Mawdsley, les entreprises doivent regarder au-delà de leurs ressources humaines. « Les DRH doivent ‘penser stratégique’. Ils doivent tenir compte de l’ensemble des processus de l’entreprise et de son environnement, y compris des marchés concurrents. Disposez-vous des systèmes nécessaires pour exploiter tout le capital qu’apporte une nouvelle recrue ? Que faites-vous pour protéger vos ressources vitales tout en bénéficiant des nouvelles opportunités qu’offre la mobilité des employés ? » Il est temps pour les entreprises d’aller au-delà du recrutement classique. Chaque entreprise a ses spécificités rappelle J. Mawdsley, mais savoir quelles questions poser est déjà un premier pas sur la bonne voie.

Méthodologie
Méthodologie

Les deux chercheurs ont procédé à une analyse détaillée de la littérature académique consacrée à la mobilité des employés. Ils ont réuni des études portant sur un large éventail de disciplines : économie, gestion des ressources humaines, gestion stratégique et sociologie. En rapprochant ces conclusions fragmentées, les auteurs ont défini un cadre théorique cohérent montrant comment la mobilité des employés affecte les organisations qu’ils intègrent ou qu’ils quittent. Ce modèle met en lumière de nombreux facteurs qui expliquent pourquoi certaines entreprises réussissent là où d’autres peinent à exploiter pleinement les compétences, l’expérience et les relations de leurs nouvelles recrues.