Rémunération de la force de vente: le poids du net

Dominique Rouziès, Professeur de Marketing - 15 juin 2009
homme d'affaires essayant d'équilibrer le positif et le négatif - équilibre rémuneration

Idées clés

• Pour contrer la compression des écarts de rémunération des forces de vente opérant dans un contexte de pression fiscale élevée et ainsi maintenir leur motivation,l’entreprise doit accroître la part de rémunération variable de ses commerciaux.

• La performance des dirigeants commerciaux a un effet multiplicateur sur celle de leurs commerciaux. Il est impératif que leur rémunération reflète cet effet.

Dominique Rouziès ©HEC Paris

Diplômée de l’Université McGill (Ph.D.), Dominique Rouziès est professeur de marketing, membre du GREGHEC-CNRS et titulaire de la Chaire EDF à HEC Paris, où elle dirige le Mastère (...)

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Dans les industries BtoB, les commerciaux jouent un rôle crucial auprès des clients. Ils sont à la fois ambassadeurs de leur entreprise pour leurs clients et ambassadeurs de leurs clients au sein de leur entreprise. En effet, ils doivent non seulement répondre aux attentes croissantes des clients, mais également s’assurer ensuite dans leur propre entreprise que les promesses faites seront honorées, et ce, dans un contexte où le nombre de personnes impliquées dans le processus de vente a augmenté significativement. Principal moyen de promotion des ventes de la firme, les commerciaux, et leur motivation, représentent un enjeu stratégique majeur pour l’entreprise. Quel est alors le juste salaire à verser à ces collaborateurs pour garantir leur engagement ? Comment adapter cette rémunération au contexte fiscal ? Doit-on aussi proposer des rémunérations incitatives aux dirigeants de commerciaux ?


LA RÉMUNÉRATION DES COMMERCIAUX DANS LES INDUSTRIES BTOB

Compte tenu des spécificités de ce type d’employés, de nombreuses recherches portent sur les déterminants de la rémunération de la force de vente.

 Elles montrent notamment que :

• Il existe une asymétrie d’information entre les commerciaux et leurs dirigeants. Les premiers ont en effet une meilleure connaissance de leurs clients, de leurs potentiels, de leurs concurrents. Ils sont généralement autonomes, et les risques auxquels ils sont confrontés sont complexes à évaluer. Aussi, contrôler leur performance s’avère particulièrement difficile. D’où la difficulté d’établir une structure et un niveau de rémunération qui garantira leur motivation.

• La relation entre manager et commercial soulève un problème de type principal/agent. Le manager (le principal) recrute un commercial (l’agent) pour générer des ventes. Ces ventes dépendent du niveau d’effort fourni par le commercial, mais ce dernier cherche à maximiser sa fonction d’utilité (“se faire plaisir”). Dans ce contexte, un plan de rémunération optimal consistera d’une part à encourager un effort de vente conséquent (grâce à la part variable du salaire) et d’autre part à assurer au commercial un revenu qui le protège contre le risque (le salaire fixe).


IMPACT DE LA FISCALITÉ SUR LA RÉMUNÉRATION DES COMMERCIAUX

Toutefois, puisque dans les pays nord américains (où la plupart des études sont conduites), le faible niveau de taxation n’entraîne pas de différences importantes entre le salaire versé par l’entreprise et la rémunération réelle du commercial, aucune des recherches menées jusqu’alors ne s’est intéressée à l’impact des régimes d’imposition surle niveau et la structure de rémunération des vendeurs. Dominique Rouziès rappelle pourtant que (1) la rémunération qui motive les commerciaux est une rémunération nette ; et (2) pour motiver les commerciaux, il faut un écart de rémunération entre les meilleurs et les moins performants d’entre eux. Or, les chercheurs observent que plus la pression fiscale est grande, plus cet écart a tendance à diminuer. Ainsi, dans les pays où le taux d’imposition est fort, les commerciaux peuvent se demander si le montant de leur chèque justifie vraiment l’effort qu’ils fournissent. Les chercheurs montrent que pour lutter contre ce risque de démotivation, les dirigeants commerciaux doivent augmenter le poids du variable dans la rémunération totale. Ainsi, les entreprises peuvent accroître l’écart de rémunération (artificiellement réduit par les impôts) entre les vendeurs les plus performants et les autres. Néanmoins, une forte part variable de rémunération n’est pas toujours optimale puisque la performance devient très difficile à évaluer quand la complexité du travail augmente. Pour cette raison, les chercheurs montrent que pour les tâches représentant de vrai défis (ventes particulièrement difficiles à réaliser), il est nécessaire que l’entreprise fasse suffisamment reposer le salaire final sur sa composante fixe.


IMPORTANCE DE LA RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS COMMERCIAUX

La question de la rémunération des managers de commerciaux est également fondamentale. Les chercheurs observent en effet que la performance des managers démultiplie celle de leur force de vente. Aussi, le rôle des managers de force de vente est-il d’une importance capitale pour le succès de l’entreprise. Dominique Rouziès explique que si un mauvais vendeur peut mécontenter quelques clients, un mauvais manager peut influencer négativement une dizaine, voire une centaine de commerciaux ! L’étude montre alors que, comme les dirigeants, les managers de force de vente ont un effet multiplicateur, qui justifie d’une part leur rémunération et d’autre part que le taux de croissance marginal augmente en fonction de la difficulté de leur mission.


D'après un entretien avec Dominique Rouziès et sur la base de son article “Determinants of Pay Levels Structures in Sales Organizations” (Journal of Marketing, November 2009, vol. 73, n° 6, pp. 92-104  ), coécrit avec Anne T. Coughlan (Professor of Marketing, Kellogg School of Management, Northwestern University, USA), Erin Anderson (jadis John H. Loudon Professor of International Management et Professor of Marketing à l’INSEAD, elle est décédée le 21 novembre 2007 ; l’article à paraître dans le Journal of Marketing  lui est dédié), et Dawn Iacobucci (E. Bronson Ingram Professor of Marketing, Owen Graduate School ofManagement, Vanderbilt University, USA). 

APPLICATIONS POUR L’ENTREPRISE
APPLICATIONS POUR L’ENTREPRISE

Pour la première fois, une vaste étude s’intéresse au poids de la fiscalité dans la détermination de la structure et du niveau de rémunération des commerciaux et de leurs managers. En s’appuyant sur l’analyse des rémunérations de quelques 14 000 commerciaux et 4 000 managers, les chercheurs attirent l’attention sur des pratiques répandues mais qui n’ont jamais fait l’objet d’études empiriques. Cette recherche est particulièrement intéressante pour les multinationales qui ont parfois tendance à exporter leur modèle de rémunération sans l’adapter aux spécificités fiscales des pays où elles se développent. Pour comparer, si un commercial américain gagnant l’équivalent de 50 000 euros peut espérer toucher 85 % de ce montant une fois les charges sociales et l’impôt sur le revenu payés, son homologue européen ne toucherait en moyenne que 70 % de cette somme au final. Pour s’adapter à ces spécificités locales, la solution proposée par les chercheurs est simple : faire varier positivement la part variable du salaire des commerciaux en fonction du niveau des taxes.

MÉTHODOLOGIE
MÉTHODOLOGIE

Les chercheurs ont étudié plus de 14 000 commerciaux et 4 000 dirigeants commerciaux, opérant dans cinq pays européens (Allemagne, France, Royaume-Uni, Italie et Pays- Bas) et dans cinq industries BtoB. Les données portant sur la structure et les niveaux de rémunération ont été communiquées par le Groupe Hay. Elles ont ensuite été analysées en tenant compte de la fiscalité de chacun des cinq pays européens étudiés (informations fournies par Ernst & Young).