Innovation et réseaux : Croisez les savoirs pour innover!

Marco Tortoriello, Professeur de Stratégie - 15 janvier 2009
ampoule d'innovation - innovation et réseau

Idées clés

• Un environnement qui stabilise les liens intra-organisationnels est essentiel à la productivité des échanges, et l’implication d’une tierce partie y joue un rôle crucial.
•Les réseaux relationnels ne peuvent pas être industrialisés, mais un management qui encourage et soutient leur développement en retire généralement les bénéfices. 

Marco Tortoriello ©HEC Paris

Marco Tortoriello a enseigné à HEC Paris entre 2006 et 2009 en tant que professeur de stratégie. Son domaine de recherche couvrent les réseaux sociaux et l’innovation, le partage (...)

L’étude des réseaux sociaux a montré que l’interaction entre différents secteurs d’une même organisation favorise l’innovation et une meilleure utilisation des connaissances par les individus. Sans remettre cette idée en cause, les recherches de Marco Tortoriello y apportent néanmoins une nuance majeure et en soulignent les limites. La notion d’interactions transversales fructueuses repose en effet sur un présupposé de taille : la capacité pour des personnes de formations et de domaines d’expertise divers d’échanger et de communiquer avec facilité. En réalité, le partage des connaissances n’a rien d’évident, particulièrement dans un contexte de haute spécialisation et de diversité. Ces interactions sont sans aucun doute sources d’idées nouvelles, mais d’autres éléments sont nécessaires à la transformation des idées en innovations concrètes.


CONCRÉTISER L’INNOVATION ; LES DÉFIS

Les problèmes rencontrés au département R&D de la multinationale étudiée par Tortoriello et Krackhardt renvoient à ceux qui se posent, de façon croissante, à la direction de nombreuses entreprises. Entre experts aux compétences diverses ancrées dans des contextes variés, le transfert de connaissances ne va pas toujours de soi ; communication et intégration des informations sont loin d’être acquises.

• Les connexions transversales – ou “ponts”, sont une première étape vers l’élaboration de concepts innovants, la convergence de connaissances développées dans plusieurs divisions d’une même organisation étant une source importante d’idées nouvelles. Mais il y a une différence substantielle entre l’apparition d’une idée et sa concrétisation.

• Plus un champ d’expertise est spécialisé, plus il est difficile de communiquer les connaissances de manière accessible. Un expert peut rencontrer de réels obstacles, liés au langage et à la terminologie, quand il s’agit de transmettre son savoir aux “non-initiés” ou à des experts de domaines différents – d’où la fréquence des pertes de temps et des malentendus. Il n’est pas rare qu’un département détienne la solution au problème rencontré dans un autre, sans que la connexion ne s’opère entre les deux…

• Pour assurer la stabilité et la productivité des échanges, la condition essentielle est le développement d’une compréhension et d’un langage communs, bases d’une collaboration productive entre experts de champs divers aux connaissances complexes.

• Les individus exigent un accès facile, continu et approfondi aux détenteurs de savoirs complémentaires. Une suspension des échanges peut intervenir, au moment de passer à l’expérimentation d’une idée prometteuse par exemple, mais la reprise doit pouvoir se faire rapidement et efficacement.


LE RÔLE CRUCIAL DE LA TIERCE PARTIE

Une fois dépassés les problèmes de communication, le facteur principal de productivité des échanges réside dans le nombre de personnes impliquées et leur degré d’implication. Si une connexion, un “pont”, entre deux personnes de départements différents suffit à faire surgir une idée, il en faudra plus pour la faire avancer concrètement. Un réseau se constitue au minimum de trois personnes, et les triades – éléments clés dans l’analyse structurelle - sont notablement plus stables que les simples paires, plus propices au développement d’un échange de connaissances bénéfique.

• Imaginez qu’une personne d’un autre département sollicite votre aide ; si vous ne la connaissez pas il est fort probable que vous soyez réticent à lui consacrer du temps et de l’énergie, et doutiez de l’usage potentiel qu’elle fera des informations transmises. Imaginez maintenant que cette même personne vous est recommandée par une connaissance commune et le cas de figure devient tout autre; méfiance et indifférence laissent place à confiance, coopération, et conscience des possibles bénéfices mutuels.

• Une tierce partie favorise l’équilibre en jouant un rôle stabilisateur et modérateur, à même d’enrayer les logiques de confrontation, propres aux face-à-face. L’émergence d’une compréhension et d’un langage communs crée un environnement où les connaissances peuvent être transmises, développées et expérimentées de façon constructive.  


CRÉER DES LIENS INNOVATEURS

Les relations humaines et les réseaux sociaux ne peuvent pas être “manufacturés” et créés de toutes pièces. Il n’est évidemment pas question que le management “force” les détenteurs de connaissances hautement spécialisées à échanger et interagir, mais il est possible de promouvoir les collaborations potentielles et une communication efficiente.

• Les liens interpersonnels se forment généralement en fonction des affinités et des besoins, mais le management peut susciter la transversalité en formant des équipes composées de membres d’unités de recherche et de départements différents. La nouveauté, la diversité et la multiplicité des perspectives sont des facteurs d’innovation ; une équipe plurielle est plus difficile à constituer mais garantit une accessibilité et une diversité bien supérieures des connaissances présentes et futures.

• Il faut laisser le temps aux réseaux de développer leurs potentialités, et aux individus de mettre à profit les connaissances partagées.Le rôle du management consiste dans ce cadre à superviser les échanges, sans impatience et dans la perspective de faciliter les interactions plus que d’en définir les modalités.

L’étude de Tortoriello et Krackhardt sur les laboratoires R&D, d’envergure internationale (Europe, Etats-Unis, Asie), n’a pas révélé de réelles différences culturelles d’un pays à l’autre. Les connexions transversales, les “ponts”, apparaissent, où que ce soit, comme une démarche prometteuse pour booster l’innovation, à condition d’intégrer dans l’équation une donnée essentielle : le rôle crucial de la tierce partie comme agent stabilisateur et facilitateur.


Réalisé d’après un entretien avec Marco Tortoriello, professeur assistant au département Stratégie et politique d’entreprise, et sur son article (coécrit avec David Krackhardt) “Integrating Cross-Boundary Knowledge: the Role of Simmelian Ties in the Generation of Innovations” [“Echanges de connaissances ; le rôle des liens simméliens dans la création d’innovations”], à paraître dans Academy of Management Journal.

APPLICATIONS POUR L’ENTREPRISE
APPLICATIONS POUR L’ENTREPRISE

En 2005 et 2006, Marco Tortoriello et David Krackhardt se sont penchés sur l’ensemble des données (auto-collectées) liées aux réseaux d’échange de connaissances du département R&D d’une multinationale du high-tech. L’étude a suivi 276 chercheurs dans 16 laboratoires d’Europe, d’Asie et des Etats-Unis, en adoptant comme critère de mesure de l’innovation la création de brevets. Elle révèle que les interactions transversales au sein de l’entreprise ne suffisent pas à générer l’innovation ; pour pouvoir surmonter les difficultés liées à la circulation des connaissances dans une diversité de contextes, les échanges doivent s’appuyer sur une structure de réseau garantissant la stabilité des interactions. 

MÉTHODOLOGIE
MÉTHODOLOGIE

Plus la spécialisation du champ de connaissances est élevée, plus l’importance des paramètres suivant est décisive:

• Former des équipes plurielles fédérant les compétences de plusieurs départements.
• Encourager les individus à mettre en relation les personnes aux intérêts convergents.
• Promouvoir le développement de terminologies et langages communs pour résoudre et dépasser les problèmes de communication.
• Garder en tête qu’une idée nouvelle est le point de départ d’une innovation, mais que sa concrétisation effective exige du temps et des ressources.