Les facteurs clés de succès d’un partenariat public-privé

Bertrand Quélin, Professeur de Stratégie et Politique d'Entreprise - 15 mai 2017
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Qu’est-ce qu’un partenariat public-privé réussi ? Réponse avec Bertrand Quélin, Ilze Kivleniece et Sergio Lazzari qui, dans le cadre d‘un numéro spécial du Journal of Management Studies  intitulé « Public-Private Collaboration, Hybrid Organizational Design and Social Value », ont étudié les ingrédients clés d’un partenariat public-privé capable de créer de la valeur à la fois  économique et sociale.

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Bertrand Quélin est professeur de management stratégique et d’économie industrielle à HEC Paris depuis 1989. Titulaire d’un doctorat en Sciences économiques de l’Université de (...)

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« On a tendance à penser que les organisations publiques et privées ne partagent pas les mêmes objectifs, explique Bertrand Quélin. Le principal objectif d’un organisme public consiste à créer de la valeur sociale, tandis que l’entreprise privée recherche la viabilité économique et le profit. Néanmoins, lorsque ces deux univers parviennent à se comprendre, ils sont capables de travailler ensemble pour générer à la fois de la valeur économique et sociale. » Pour identifier les ingrédients clés de ce succès, Bertrand Quélin et ses coauteurs ont étudié les modes de fonctionnement de chaque type d’organisation ainsi que leur niveau d’hybridation lors de la constitution d’un partenariat.

La double nature hybride des partenariats

Bertrand Quélin a dû commencer par dissocier les deux facettes de la nature hybride des partenariats public-privé. « Cette hybridation se retrouve à la fois dans leur gouvernance ainsi que dans leur logique organisationnelle, explique-t-il. Le mode de gouvernance hybride correspond à la manière dont les organisations mettent en place leur collaboration et partenariat. La logique organisationnelle hybride porte quant à elle sur les schémas distincts et potentiellement divergents influant sur les actions d’une organisation. » Pour illustrer son propos et expliquer le succès du partenariat public-privé par cette double nature hybride, Bertrand Quélin prend l’exemple de la distribution d’eau : « L’approvisionnement en eau des ménages est souvent assuré par une entreprise privée. La principale forme de gouvernance dans ce scénario est la municipalité, avec laquelle l’entreprise privée a signé un contrat à long terme. L’entreprise privée est tenue de fournir l’eau à un certain nombre de foyers, parfois même aux ménages démunis. Le contrat établi fixe les responsabilités sociales de l’organisme public tout en permettant à l’entreprise privée de générer des profits et engendre ainsi un mode de gouvernance hybride. » C’est notamment le cas à Tanger au Maroc, où la municipalité s’est associée à une entreprise française. Et ce partenariat public-privé présente également une logique organisationnelle hybride : « Une grande partie de la population est incapable d’assumer l’intégralité du coût de l’eau, si bien que le partenariat public-privé a pris des mesures pour rendre l’eau accessible à tous. »


Guillemet

Les partenariats générateurs de valeur économique et sociale présentent un degré élevé d’hybridation tant sur le plan de la logique que de la gouvernance

Quatre formes d’hybridation

Pour définir un partenariat réussi, Bertrand Quélin et ses coauteurs ont défini quatre formes d’hybridation théoriquement possibles. « Il nous a fallu démêler les notions d’hybridation standard contenues dans la littérature existante afin de faire la distinction entre gouvernance et logique organisationnelle. L’objectif étant de comprendre la contribution de chacune de ces dimensions à la création de valeur des partenariats, explique Bertrand Quélin. Les résultats montrent que des modes de gouvernance non hybrides sont révélateurs non pas de partenariats, mais d’organisations unitaires. Si elles sont également dépourvues d’une logique organisationnelle hybride, ces organisations sont alors principalement des entreprises à but lucratif. Dans le cas contraire, elles ont davantage conscience de leur responsabilité sociale et poursuivent à la fois des objectifs sociaux et économiques. À l’inverse, un mode de gouvernance fortement hybride est l’indication d’un partenariat public-privé. Néanmoins, si cette gouvernance hybride n’est pas combinée à une logique organisationnelle hybride, le partenariat sera uniquement axé sur les profits. La double nature hybride caractérise souvent des alliances transsectorielles axées à la fois sur les avantages sociaux et les profits économiques. Ainsi, les partenariats générateurs de valeur économique et sociale présentent un degré élevé d’hybridation tant sur le plan de la logique que de la gouvernance. » Mais quels sont alors les mécanismes de création de valeur à l’œuvre ?

Trois principaux mécanismes de création de valeur

Les chercheurs ont identifié trois mécanismes principaux de création de valeur. « Les premiers sont les facteurs contractuels. Les partenaires publics et privés doivent discuter de leurs obligations respectives, et cela prend du temps. Ils peuvent notamment envisager une supervision publique de l’activité privée et ajouter des clauses contractuelles prévoyant des pénalités en cas de défaut d’exécution de l’entreprise privée. Les seconds facteurs sont d’ordre institutionnel. Certains pays ont promulgué des lois afin de faciliter les partenariats public-privé et ont parfois même établi des modèles de partenariats public-privé spécifiques dans le but d’éduquer le marché et de favoriser le succès des partenariats. Les troisièmes et derniers facteurs sont liés aux capacités propres des partenaires. De grandes multinationales privées opérant dans les secteurs de la construction, des médicaments et des services publics ont les moyens de s’associer régulièrement avec des municipalités. De son côté, le secteur public doit également être en mesure de superviser et de contrôler les entreprises privées afin de veiller à ce qu’elles respectent leurs obligations contractuelles. »

La fondation Bill & Melinda Gates, exemple parfait

« La fondation Bill & Melinda Gates qui fournit des médicaments à des populations défavorisées en particulier en Afrique, illustre parfaitement ces partenariats public-privé réussis, conclut Bertrand Quélin. Elle doit entretenir de bonnes relations avec le gouvernement dictant la politique sanitaire, avec les entreprises pharmaceutiques fournissant les médicaments ainsi qu’avec les ONG qui les distribuent sur le terrain. Ses moyens financiers considérables lui permettent de conclure de gros contrats avec des entreprises pharmaceutiques, en mutualisant les achats. Elle parvient ainsi à atteindre son objectif, qui consiste à réduire l’incidence des maladies pour le bien public. Cette fondation est un parfait exemple du rôle joué par la combinaison de la gouvernance et de la logique organisationnelle hybrides dans la création de valeur économique et sociale. »


Basé sur un entretien avec Bertrand V. Quélin concernant son article « Public-Private Collaboration, Hybridity and Social Value: Towards New Theoretical Perspectives », coécrit avec Ilze Kivleniece et Sergio Lazzarini (Journal of Management Studies  2017).

Applications Pratiques
Applications Pratiques

Bertrand Quélin constate avec enthousiasme que les dirigeants des entreprises privées sont désireux de connaître les facteurs de succès d’un partenariat public-privé. « La responsabilité sociale d’entreprise devient une préoccupation croissante, souligne-t-il. Les dirigeants doivent rendre des comptes aux actionnaires et parties prenantes, et sont par conséquent davantage soucieux d’accroître la valeur sociale de leur entreprise. Le décideur public doit également faire entendre sa voix et s’assurer que l’argent public est dépensé à bon escient tout en veillant à la réduction de la dette. Savoir comment faire fructifier les partenariats peut lui apporter une aide précieuse. »

Méthodologie
Méthodologie

Bertrand Quélin, Ilze Kivleniece et Sergio Lazzarini ont entrepris d’étudier les facteurs de succès des partenariats public-privé, générateurs de valeur économique et sociale pour tous leurs acteurs. L’équipe s’est focalisée sur la double nature hybride de ces partenariats, à la fois en matière de gouvernance et de logique organisationnelle. La gouvernance fait référence à la manière dont les entreprises et autres institutions organisent leur collaboration et partenariat (actionnariat, relations contractuelles, répartition des tâches, supervision et contrôle). La logique organisationnelle concerne quant à elle les schémas institutionnels distincts et potentiellement divergents (lucratif et non lucratif, modèle économique et rentabilité, modes de règlement) influant sur les actions d’une organisation. Les auteurs ont retrouvé cette double nature hybride dans les partenariats public-privé créant de la valeur économique et sociale. Ils ont ensuite mis en lumière les mécanismes théoriques générateurs de valeur au sein de ces partenariats.