À qui profitent vraiment les licences ?

Pierre Dussauge, Professeur de Stratégie et Politique d'Entreprise - 23 mai 2014
Industrie aérospatiale : À qui profitent vraiment les licences ?

Créer son propre produit ou acquérir une licence, laquelle de ces stratégies permet de développer le plus efficacement et le plus durablement son activité sur un nouveau marché ? Pierre Dussauge, Will Mitchell et Louis Mulotte comparent les deux options en analysant 60 années de lancements d’avions et d’hélicoptères dans l’industrie aéronautique mondiale.


Pierre Dussauge ©HEC Paris

Pierre Dussauge est professeur de management stratégique à HEC Paris et actuellement Doyen de la Faculté et de la Recherche. Il est diplomé d’HEC et docteur en sciences de gestion (...)

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Une entreprise souhaitant se lancer sur un nouveau segment de marché en tirant parti de l’expérience des autres peut développer une alliance, une joint-venture, ou acquérir une licence, c’est-à-dire un droit de fabriquer et de vendre un produit protégé par un brevet ou une autre forme de propriété intellectuelle. Le constructeur indonésien IPTN Nurtanio, par exemple, a cherché à développer son activité en fabricant des avions et des hélicoptères sous licence. Cette stratégie lui a permis de travailler sur un concept et une technologie éprouvés pour prendre rapidement position sur le marché en s’évitant de longs travaux de recherche et développement. De même, quand ils se sont lancés à la conquête du marché automobile, les constructeurs chinois ont d’abord fabriqué des véhicules sous licence dans l’espoir d’acquérir une expérience technique et commerciale qui allait leur permettre de concevoir leur propre modèle par la suite. Le coréen Hyundai, au contraire, a choisi de développer ses propres véhicules dès le départ. Trente ans plus tard, les constructeurs chinois affichent un succès mitigé, même chez eux, alors que Hyundai, non content de jouir d’un quasi-monopole sur son marché intérieur, s’est érigé à la 5e place mondiale. Anecdote ou enseignement ? L’exemple est représentatif, explique Pierre Dussauge. Dans l’aéronautique, l’étude qu’il a réalisée avec Will Mitchell et Louis Mulotte montre que les entreprises qui sont entrées directement sur un marché (en développant leur propre modèle) ont eu plus de succès à long terme que celles qui ont commencé par fabriquer des appareils sous licence. Comment expliquer ce résultat ?


guillemet
Un produit fabriqué sous licence doit son succès à la fois au vendeur de licence et à celui qui l'exploite



Les avantages de la fabrication sous licence sont surestimés

Un produit fabriqué sous licence doit son succès à la fois au vendeur de licence et à celui qui l’exploite. Il est difficile de savoir précisément où se créé la valeur. C’est d’autant plus difficile que le vendeur de licence ne livre ni ses secrets de conception, ni le détail des processus qu’il a mis en œuvre. Faute de pouvoir relier avec précision les effets aux causes, l’entreprise qui produit sous licence est incapable de se rendre compte de ce qu’elle saurait faire seule. En outre, la recherche a montré qu’il est courant d’attribuer le succès à ses propres compétences et d’incriminer des facteurs extérieurs en cas d’échec. Ce phénomène a un impact considérable quand on fabrique sous licence, car cette stratégie peut donner de bons résultats à court terme. Les entreprises qui exploitent une licence ont donc tendance à surestimer l’influence de leurs propres ressources sur la performance des produits qu’elles vendent, ce qui les amène à développer un sentiment de confiance exagéré et à faire des choix techniques hasardeux. “On croyait savoir faire, mais ce n’était pas le cas”, ont répondu les managers interrogés par Pierre Dussauge et ses coauteurs. Résultat, les avions et hélicoptères qu’ont développé les ex-licenciés n’ont pas connu le succès espéré.


La licence entrave l’innovation  à long terme

Une licence n’est pas un transfert de compétences : elle permet seulement de reproduire à l’identique. Son apport est donc d’autant plus limité que le produit que l’entreprise souhaite concevoir par la suite diffère du premier (réalisé sous licence). C’est le cas dans le secteur aéronautique : les modèles d’appareils ayant une durée de vie relativement longue, la différence entre le produit développé sous licence et le suivant est toujours conséquente. Un phénomène qu’on observe dans tous les secteurs à fort degré de complexité, qui intègrent différentes technologies et évoluent vite, comme les médias, les sciences de la vie et les télécommunications. En effet, plus les produits sont complexes, plus les entreprises doivent travailler de façon intégrée, en articulant différents éléments de divers sous-traitants.


La licence profite surtout à… celui qui la vend

Se lancer dans une nouvelle activité via une licence peut donc avoir des conséquences importantes à long terme : les entreprises qui ne bénéficient pas de cette transmission font souvent mieux et l’expérience apportée par la licence peut être pire qu’une absence totale d’expérience, qui permet de progresser prudemment par essais et erreurs. En revanche, vendre des licences s’avère une activité lucrative. Non seulement le risque de se faire voler sa technologie est faible, mais la vente de licences aurait plutôt tendance à protéger de l’émergence de concurrents, puisqu’elle ne permet pas aux licenciés de se développer de manière autonome par la suite. 


D’après un entretien avec Pierre Dussauge et l’article “Does pre-entry licensing undermine the performance of subsequent independent activities? Evidence from the global aerospace industry, 1944-2000” coécrit avec Will Mitchell et Louis Mulotte (Strategic Management Journal,  2012).

Appications Pratiques
Appications Pratiques

L’étude réalisée par Pierre Dussauge, Will Mitchell et Louis Mulotte apporte un éclairage sur l’impact des licences commerciales dans la réussite d’une entreprise à long terme. D’une part, loin de répondre aux attentes des licenciés, elles apparaissent plutôt comme une entrave au bon développement d’une organisation, en particulier dans les secteurs d’activité à fort degré de complexité. Les chercheurs montrent ainsi que si les acquéreurs sont contraints de passer par une licence, ils ont intérêt à être vigilants vis-à-vis des conclusions qu’ils tirent de cette expérience. Cependant, pour le vendeur de licence, elles peuvent constituer une double opération commerciale : en plus de rapporter des royalties, elles leur permettrait de préserver leur avantage concurrentiel !

Méthodologie
Méthodologie

Les chercheurs analysent la performance commerciale des 133 avions et hélicoptères de conception propre lancés par des entreprises entrant pour la première fois sur un segment d’activité donné entre 1944 et 2000. Ils comparent les résultats obtenus après une stratégie d’entrée directe (la société a elle-même conçu l’appareil) ou indirecte (elle fabrique un premier appareil sous licence avant d’élaborer son propre produit). Ils mettent en œuvre un modèle statistique qui tient compte du fait que le choix de la stratégie d’entrée est influencé par les ressources de l’entreprise (les entreprises moins bien dotées en ressources ont davantage recours aux licences). Le modèle utilisé permet de mesurer la performance indépendamment des compétences techniques.