Face à l’incertitude : Boule de cristal ou nouveaux process?

Svenja Sommer, Professeur de Management des Opérations et Systèmes d'Information - 15 octobre 2008
Boule de cristal - Face à l’incertitude : Boule de cristal ou nouveaux process?

Idées clés

• La méthode traditionnelle de la planification n’est plus appropriée en situation d’incertitude.

• Face à l’incertitude, essais & sélection et apprentissage par essai & erreur sont les méthodes les plus aptes à favoriser le succès d’un projet.

• Ces méthodes doivent être associées à un suivi de projet basé sur le processus et non sur le résultat. 

Svenja Sommer ©HEC Paris

Svenja Sommer a rejoint HEC Paris comme professeur en management des opérations et des technologies de l’information en 2008. Svenja Sommer est titulaire d’un doctorat en (...)

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Comment mettre en place un plan lorsque l’incertitude imposerait un pilotage à vue ? Voici le principal défi que doivent relever les managers tant de start-up que de projets vraiment inédits. Or dans un tel contexte, la planification à tout prix, comme le fait l’homme par nature, se conclut souvent par un échec ; Svenja Sommer et ses collègues explorent comment les start-ups utilisent deux alternatives à la planification traditionnelle pour s’adapter à l’inconnu avec plus d’efficacité.


LE PROBLÈME DE LA PLANIFICATION EN SITUATION D’INCERTITUDE

Par définition, les projets inédits contiennent un minimum d’inconnu. Quand une entreprise développe une nouvelle technologie, arrive sur un nouveau marché ou décide d’élargir sa cible de clients, elle ne peut pas s’appuyer sur ce qu’elle connaît. Les gestionnaires de projet n’ont même pas toujours conscience de ce qu’ils ne savent pas ! Pour cette raison, Svenja Sommer suggère de raisonner en termes de ”déficit de connaissance” et conseille aux managers de se méfier de la planification détaillée quand ces déficits sont importants.

• Lorsque les connaissances font défaut, la planification détaillée est souvent une perte de temps, voire pire : elle tend à générer un faux sentiment de sécurité. Par exemple, certaines entreprises ont tendance planifier la réplication à large échelle de projets qu’elles n’ont testés qu’à petite échelle: rien de tel pour aller droit dans le mur.

• Les projets inédits requièrent un apprentissage sur le tas. Sans recette toute faite, l’erreur serait de prendre des décisions hâtives basées sur des hypothèses ; les auteurs recommandent de tester des possibilités et intégrer les nouvelles informations au fur et à mesure de leur découverte.


 DEUX MANIÈRES DE FAIRE FACE À L’INCERTITUDE

Comment les managers et les équipes de projet peuvent-ils identifier les domaines dans lesquels leur connaissance est suffisante et ceux dans lesquelles elle ne l’est pas ?

• En divisant le projet en différentes parties et en analysant chacune d’elles indépendamment : savez vous tout ce que vous devriez savoir au sujet des technologies ?des marchés ? des besoins des consommateurs ?...

• Pour les domaines du projet qui sont parfaitement clairs, il est possible d’utiliser la méthode traditionnelle de la planification, d’identifier les risques potentiels et finalement de planifier. Dans les domaines pour lesquels la connaissance manque et aucun risque précis n’est identifiable, la planification est impossible. Le risque doit alors être appréhendé en utilisant les approches par essais & sélection ou par apprentissage par essai & erreur.

• L’approche par essais & sélection consiste à développer plusieurs options parallèles, observer comment leur résultat et choisir la plus appropriée.  

• Quand les différents domaines du projet sont interconnectés entre eux (fort degré de complexité), tester plusieurs versions parallèles d’un plan permet de découvrir la plus pertinente. 

• Cette méthode ne doit pas être appliquée pour un projet dans son ensemble car ce serait trop coûteux et trop long. Il est préférable de l’utiliser pour les sous-parties d’un projet. Les essais en parallèle doivent être menés suffisamment longtemps pour que l’incertitude soit levée. 

• Cette méthode, certes coûteuse car certaines des options financées sont abandonnées, augmente les probabilités de succès du projet en situation d’incertitude.

• L’apprentissage par essai & erreur est un moyen de combler certains déficits de connaissance : le plan est ajusté au fur et à mesure que de nouvelles informations sont obtenues.

• À la différence de la première approche, l’apprentissage par essai & erreur se focalise sur la réduction des déficits de connaissance mais ne produit pas une solution complète.

• La méthode nécessite de la flexibilité et un ajustement régulier des activités, comme en témoigne son utilisation par les programmeurs de logiciels : ils demandent à des utilisateurs de tester de nouveaux programmes, collectent leurs feedback, puis modifient le programme. Le processus est ainsi répété aussi souvent que nécessaire. 

• Si la méthode est gourmande en temps, dans des situations où règne beaucoup d’incertitude et peu de complexité (faibles interconnexions entre les différents domaines du projet), elle augmente fortement les probabilités de succès.


UNE NOUVELLE APPROCHE DU SUIVI DE PROJET

La planification permet aux managers de contrôler l’avancée d’un projet en vérifiant que les étapes prédéfinies sont bien respectées. Ce qui est totalement inapproprié pour des projets à haut degré d’incertitude : dans ce cas, c’est le processus qui doit être observé et non le produit final! Que le choix se porte sur l’une ou l’autres des deux approches proposées par les auteurs, les motivations et les satisfactions doivent reposer sur l’effort fourni et les actions menées, pas sur la cible.

• L’approche essais & sélection induit une évaluation de la performance pour chaque option afin de décider quelle(s) piste(s) garder ou abandonner.

• L’apprentissage par essai & erreur oblige le manager à contrôler les cycles d’apprentissage en posant des questions comme : qu’avons-nous appris ? levons-nous l’incertitude ? sur quoi basons-nous nos décisions ?...


D’après une interview de Svenja Sommer, et son article “Managing Complexity and Unforeseeable Uncertainty in Startup Companies: An Empirical Study” (co-auteur avec Christoph Loch et Jing Dong, Organization Science , publié en ligne avant impression, 25 juillet 2008)

DU LABORATOIRE À L’ENTREPRISE
DU LABORATOIRE À L’ENTREPRISE

Lors du lancement d’un projet inédit, analysez l’ensemble des paramètres pour clarifier ce qui peut ou non être planifié. Impliquez suffisamment tôt la hiérarchie, faites-leur prendre conscience des défis à relever et assurez-vous que chacun comprenne que l’objectif réside dans la progression, pas dans le résultat.

Choisissez la bonne méthode de gestion pour chaque partie du projet : planifiez quand il y a peu d’incertitude ; apprenez par essai et erreur quand le niveau d’incertitude est élevé et le projet peu complexe ; utilisez les essais en parallèle quand l’incertitude est élevée et que le projet est complexe.

• Monitorez l’effort et les actions. Reconnaissez la capacité d’adaptation aux difficultés et récompensez la performance,même faible, quand le contexte est difficile.

Assurez-vous d’une communication rapprochée avec les managers de terrain. Ils sont souvent les plus à même de découvrir de nouvelles opportunités. 

MÉTHODOLOGIE
MÉTHODOLOGIE

Avec l’aide de la Shanghai Venture Capital Association, Svenja Sommer et ses collègues ont étudié et interviewé les senior managers de 58 start-up à Shanghai. Ils ont comparé trois approches de la gestion du risque en situation d’incertitude : la méthode traditionnelle, basée sur la planification ; la méthode du essais & sélection ; et celle de l’apprentissage par essai et erreur. Leur étude révèle dans quels cas chacune de ces méthodes s’avère la plus appropriée.