Les entreprises qui investissent le plus en R&D font les meilleurs partenaires

Denisa Mindruta, Professeur de Stratégie et Politique d'Entreprise - 14 novembre 2016
Les entreprises qui investissent le plus en R&D font les meilleurs partenaires - Denisa Mindruta ©Fotolia - Alice

Un partenariat entre entreprises ressemble à un mariage : les deux parties doivent unir leurs forces pour faire de leur alliance une réussite. En étudiant les partenariats entre groupes pharmaceutiques et biotechnologiques, Denisa Mindruta, Mahka Moeen et Rajshree Agarwal montrent que l’argent ne fait pas tout, tandis que les investissements en R&D ont un fort pouvoir d’attraction. En effet, lorsqu’une entreprise cherche à former une alliance, elle procède par élimination et son attention se focalise sur les partenaires qui affichent les meilleures capacités de recherche.

Denisa Mindruta ©HEC Paris

Denisa Mindruta enseigne à HEC depuis 2008 au département stratégie et politique d’entreprise. Titulaire d’un doctorat en management stratégique de l’University of Illinois, elle (...)

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Pour combler des manques dans certains domaines de recherche, il est fréquent qu’entreprises pharmaceutiques et biotechnologiques nouent des partenariats. « Les alliances entre entreprises pharmaceutiques et biotechnologiques sont souvent formées en amont des découvertes, alors que les parties en présence ne savent pas encore si le résultat de leurs efforts sera commercialisable ou non, précise Denisa Mindruta. Comme les contrats portent sur des produits qui n’existent pas encore, ce sont les attributs des partenaires qui priment au moment de former une alliance ». Et de multiples facteurs entrent en jeu à la naissance d’une alliance, chaque partie ayant des attentes précises vis-à-vis de son futur partenaire. Mais personne ne sait vraiment à quoi tient le succès d’un partenariat entre un acteur du secteur pharmaceutique et un autre du secteur des biotechnologies ?

Un partenariat est une relation basée sur la réciprocité

Jusqu’alors, les études sur les alliances interentreprises présupposaient que choisir un partenaire était comme acheter un produit. « Lorsqu’une entreprise veut acheter un ordinateur, elle doit choisir parmi différentes configurations celle qui correspond le mieux à ses besoins et à son budget, explique Denisa Mindruta. Lorsqu’elle envisage un partenariat biopharmaceutique, l’entreprise devrait de la même manière évaluer tous les partenaires biotechnologiques potentiels et choisir ensuite avec lequel s’allier ». Mais dans ce scénario, nous partons du principe que l’entreprise biotechnologique retenue accepte forcément le partenariat. Que se passe-t-il si elle a au contraire le choix entre plusieurs sociétés pharmaceutiques plus attractives ?

Un jeu d’association entre acteurs pharmaceutiques et biotechnologiques

Pour répondre à cette question, Denisa Mindruta et ses coauteurs ont estimé qu’il leur fallait adopter une approche globale du partenariat et tenir compte des perspectives des deux parties. S’appuyant sur les recherches de sociologues et d’économistes, elles ont mis au point un jeu d’association pour les alliances biopharmaceutiques. « Nous avons décortiqué les mécanismes d’association dans de nombreux contextes de la vie réelle, du mariage au recrutement en passant par les admissions aux grandes écoles. Dans tous les cas de figure, des partenariats se nouent, mais le processus de sélection des partenaires souhaités ne ressort pas toujours de manière évidente ». 


Guillemet

Que ce soit en amour ou en affaires, il ne peut naître de synergie d’un partenariat que si les deux partenaires apportent quelque chose. 

La concurrence est la clé

En appliquant le jeu de l’association au contexte du mariage, le prix Nobel Gary Becker a conclu que tout n’était pas qu’une question d’amour. Lorsqu’il s’agit de choisir son conjoint, différents facteurs comme l’éducation, le niveau de revenus, la religion et les caractéristiques psychologiques créent un marché de classification. Les individus ont des préférences pour les attributs qu’ils recherchent chez leur conjoint mais qu’ils ne peuvent pas atteindre. Denisa Mindruta donne un exemple: « Beaucoup peuvent rêver d’épouser Marilyn Monroe, mais peut-être qu’elle aura de meilleures options et ne sera pas disponible. Dans le cas des alliances interentreprises, une société peut jeter son dévolu sur une autre pour des connaissances ou une expertise qui lui font défaut, mais la société à la recherche de cette alliance doit aussi réfléchir à ce qu’elle peut offrir à ses partenaires potentiels ». En d’autres termes, que ce soit en amour ou en affaires, il ne peut naître de synergie d’un partenariat que si les deux partenaires apportent quelque chose. 

Les inégalités révélatrices de la synergie des partenariats

Les chercheurs ont mis au point leur propre jeu d’association et l’ont appliqué à un certain nombre d’entreprises pharmaceutiques et biotechnologiques. Elles ont passé au crible différents partenariats existants sur la période de 1996 à 2006 et ont interverti certains partenaires pour simuler des partenariats fictifs entre concurrents. Les vraies alliances semblaient être porteuses de plus de valeur que les alliances théoriques créées par permutation. Par une analyse reposant sur les inégalités mathématiques, Denisa Mindruta et ses collègues ont pu déterminer ce qui motive la formation d’une alliance. Elles ont constaté que cette perspective sur les partenariats biopharmaceutiques était nettement plus précise que les méthodes précédentes qui écartent la notion de concurrence et envisagent les alliances du point de vue unilatéral de « l’acheteur ». Elles ont pu observer que cette approche permettait de prédire avec précision les partenariats et les synergies qui se dessinent en arrière-plan. 

Mécanismes de sélection

En réunissant un large corpus de données issues de multiples partenariats, Denisa Mindruta et ses coauteurs ont pu identifier les mécanismes d’association. Elles ont observé une forme de sélection par le haut : les sociétés pharmaceutiques et biotechnologiques offrant les meilleures capacités de recherche s’alliant entre elles. « Cela démontre qu’une entreprise pharmaceutique qui aura par le passé investi dans la recherche sera un partenaire plus séduisant pour une entreprise biotechnologique qu’une autre qui aura externalisé tout ou partie de ses efforts de recherche. Conclusion : plus une entreprise investit dans la R&D, plus elle est en position de former des alliances solides. » On observe ce même type de sélection au niveau de la taille de l’entreprise. Les programmes de développement et les installations de recherche sont proportionnels à la taille de l’entreprise : les grandes structures ont donc tendance à s’associer à d’autres entreprises de même envergure.

Un partenariat ne s’achète pas

« Il faut bien intégrer l’idée que, comme en amour, l’argent n’est pas le sésame pour s’offrir le meilleur partenaire. Pour ce qui est des alliances interentreprises sur un marché concurrentiel, les deux partenaires doivent avoir quelque chose à proposer et ces contributions ne se cantonnent pas aux seules ressources financières. Les entreprises ne peuvent se contenter d’acheter leur ticket d’entrée au sommet du marché et s’allier aux meilleures entreprises en termes de R&D. Elles doivent d’abord consentir les investissements nécessaires dans leurs propres capacités pour espérer séduire de solides partenaires plus tard ». L’équipe étudie actuellement d’autres aspects des alliances biopharmaceutiques, comme les médicaments en développement, les spécialités pharmaceutiques proposées et les réseaux de médecins, pour cerner leur influence sur la création d’alliances. 

D’après un entretien avec Denisa Mindruta concernant son article « A two-sided matching approach for partner selection and assessing complementarities in partners’ attributes in inter-firm alliances », cosigné avec Mahka Moeen et Rajshree Agarwal (Strategic Management Journal , 2016).






Based on an interview with Denisa Mindruta on her paper “A two-sided matching approach for partner selection and assessing complementarities in partners’ attributes in inter-firm alliances,” co-authored with Mahka Moeen and Rajshree Agarwal (Strategic Management Journal 2016). 

Applications Pratiques
Applications Pratiques

« Les mécanismes à l’œuvre derrière la formation d’alliances entre sociétés pharmaceutiques et biotechnologiques peuvent aider ces acteurs à comprendre les investissements à consentir pour attirer les partenariats les plus rentables », explique Denisa Mindruta. « Les entreprises doivent accepter l’idée que de grandes forces décident de la formation d’alliances, au-delà de leur seule expérience. En comprendre les rouages peut les aider à se positionner favorablement par rapport à leurs concurrents lorsqu’elles recherchent une alliance. Nous avons mis à jour une sélection décroissante des entreprises affichant de solides capacités de recherche. Les entreprises doivent prendre conscience qu’en investissant dès le départ dans la recherche, elles se donnent les meilleures chances pour l’avenir, contrairement à celles qui feront le choix de l’externalisation et qui se présenteront comme des partenaires nettement moins attirants. » 

Méthodologie
Méthodologie

Denisa Mindruta, Mahka Moeen et Rajshree Agarwal ont étudié différents partenariats entre des entreprises pharmaceutiques et biotechnologiques entre 1996 et 2006. Elles ont ainsi mis au point un modèle d’association intégrant la concurrence dans la conclusion de partenariats. Elles se sont dans un premier temps intéressées à des partenariats réels, puis ont échangés de manière artificielle des parties prenantes pour simuler la concurrence. Partant de l’hypothèse que le partenariat existant était source de plus de valeur que le partenariat fictif, leur méthodologie utilise des inégalités mathématiques pour comprendre à quoi tient le succès des partenariats réels. Le jeu de données volumineux ainsi créé a mis au jour le fait que les entreprises affichant les attributs les plus désirables s’alliaient entre elles. Les entreprises pharmaceutiques pouvant se prévaloir de solides capacités de R&D étaient ainsi les meilleures candidates pour les alliances avec les entreprises de biotechnologie.