Liens entre Ressources et performance: Pourquoi les entreprises doivent-elles se soucier de leurs concurrents ?

Tomasz Obloj, Professeur de Stratégie et Politique d'Entreprise - 15 octobre 2011
gens marchant

De nombreuses études ont montré que la dotation en ressources d'une entreprise était positivement corrélée avec sa performance sur son marché. Pourquoi alors certaines firmes avec de très grandes ressources ne performent-elles pas mieux que leurs concurrentes ? Intrigué par cette question, Tomasz Obloj a découvert que le fait d'avoir un stock de ressources important n'était en réalité pas suffisant. Les entreprises doivent prouver qu'elles en détiennent plus que leurs concurrents !

Tomasz Obloj ©Redhome

Tomasz Obloj a rejoint HEC Paris en septembre 2011. Il a obtenu un doctorat et un master en management de l’INSEAD après avoir effectué l’essentiel de ses études à Varsovie (...)

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En matière de performance, de nombreuses études montrent que les entreprises qui possèdent le plus de ressources tangibles ou intangibles (humaines, matérielles, capacité d'innovation…) sont les plus susceptibles d'être leaders de leur marché. Est-ce pour autant systématique ? Non, répondent Tomasz Obloj et Laurence Capron, qui font l'hypothèse que l'importance des ressources en termes de stock est en réalité mal interprétée. Ils étudient les enchères en ligne pour des téléphones portables en se concentrant sur une ressource intangible spécifique et évaluent comment la réputation des vendeurs impacte les décisions d'achat.


NIVEAU DE RESSOURCES ET ÉCART PAR RAPPORT AUX CONCURRENTS

Tomasz Obloj explique que si la corrélation entre la réputation d'un vendeur et son attractivité pour les clients a déjà été clairement établie, personne ne s'est jusqu'alors intéressé à la question du différentiel de réputation entre plusieurs vendeurs.

Un vendeur qui n'aurait pas très bonne réputation pourrait-il néanmoins profiter du fait qu'elle soit visiblement meilleure que celle de ses concurrents ? L'étude des différences de prix d'un même téléphone mobile sur le site d'enchères en ligne Allegro (eBay polonais) montre que plus la différence de réputation entre un vendeur (particulier ou professionnel) et ses concurrents est importante, plus le vendeur peut définir un prix élevé (et donc plus sa performance relative est importante).

"Cela signifie que les ressources doivent être appréhendées d'une nouvelle manière, explique Tomasz Obloj. Le stock de ressources d'une entreprise en valeur absolue n'est pas la seule chose qui compte.  Les entreprises doivent également s'intéresser aux stocks de ressources détenus par leurs concurrents, évaluer les différences et décider quelle stratégie adopter." Dans cette étude, la réputation relative arrête d'influencer les décisions d'achat quand la réputation du vendeur est trois fois plus forte que celle de son plus grand concurrent. "Une valeur liée au contexte particulier des enchères en ligne", précisent les chercheurs, qui peut donc varier en fonction du bien commercialisé et du mode de distribution


COMBLER LES DIFFÉRENTIELS DE RESSOURCES

Tomasz Obloj est relativement surpris par la magnitude du "gap effect" qu'il observe. Selon son étude, prendre en compte la réputation permet d'expliquer environ 40% de la différence de prix entre les vendeurs. Comparativement, le niveau de ressources en valeur absolue (toujours en matière de réputation) permet habituellement d'expliquer à peine 12%des différences de performance. Les entreprises devraient-elles donc faire tout ce qui est possible pour combler leurs différentiels de ressources vis-à-vis de leurs concurrents ? Pas forcément, répondent les deux chercheurs. "Les consommateurs se soucient du fait que vous soyez meilleur que vos concurrents et ils paieront pour cela. Mais ils ne s'en soucient pas si vous êtes ‘immensément meilleur', explique Tomasz Obloj.

Prenez par exemple le cas de la sûreté des automobiles: si votre voiture reçoit quatre étoiles dans un crash test et que votre concurrent n'en a que trois, cela peut impacter le choix des clients. Mais imaginons maintenant que votre concurrent obtienne trois étoiles et vous six. Les clients y seront sensibles et accepteront de payer un peu plus pour votre voiture, mais peut-être pas 2 fois plus !" En bref, si une entreprise dispose déjà d'un avantage concurrentiel important en matière de ressources, il est peu probable que le renforcer aura un impact significatif sur sa performance. D'un autre côté, "si tous vos concurrents ont des ressources massives dans un domaine, il peut s'avérer trop coûteux de chercher à combler votre retard. Et vous feriez sans doute mieux d'investir dans une ressource plus rare. Il s'agit d'une sorte de stratégie ‘océan bleu' de gestion de ses ressources."


DE NOUVELLES PERSPECTIVES DE BUSINESS

Pour Tomasz Obloj, le coût élevé et le temps nécessaires à l'acquisition de ressources stratégiques comme la réputation, la capacité d'innovation ou le capital humain devraient pousser les leaders à remettre en question leurs idées préconçues. "Les dirigeants pensent généralement que le mieux est d'avoir le plus de ressources possible. Nous montrons que ce n'est pas suffisant et qu'il faut prendre en compte l'environnement concurrentiel. Comment vous situez-vous par rapport à vos rivaux ?

Combien de temps cela prendra-t-il et combien cela coûtera-t-il de chercher à combler vos lacunes? Et plus, important encore, quelle est la probabilité que vos investissements soient vraiment rentables?"


D'après une interview avec Tomasz Obloj et l'article "Role of Resource Gap and Value Appropriation: Effect of Reputation Gap on Price Premium in Online Auctions", co-écrit avec Laurence Capron, Strategic Management Journal  no 32, juin 2011. 

APPLICATIONS PRATIQUES
APPLICATIONS PRATIQUES

Cette étude invite les leaders à mieux prendre en compte leurs concurrents lorsqu'ils étudient la manière dont leurs ressources peuvent leur fournir un avantage concurrentiel. En particulier, Tomasz Obloj bât en brèche plusieurs idées reçues :

• En matière de performance, le stock de ressources en valeur absolue (quelles qu'elles soient) compte bien moins que le fait d'avoir plus ou moins de ressources que ses concurrents. D'où l'intérêt d'identifier les ressources détenues par ses compétiteurs et de savoir s'y comparer.

• Il est inutile de développer ses ressources indéfiniment. Si les clients se soucient du fait qu'une entreprise ait davantage de ressources que ses concurrents, ce mécanisme s'estompe dans les extrêmes.

• Quand des concurrents ont un vaste stock de ressources, rien ne sert de dépenser massivement temps et argent pour combler son retard. Investir dans une ressource plus rare s'avère généralement plus raisonnable et plus rentable.

MÉTHODOLOGIE
MÉTHODOLOGIE

Tomasz Obloj et Laurence Capron ont collecté des données concernant 2 000 enchères en ligne et 144 vendeurs pour trois téléphones mobiles sur une période de quatre mois sur le site Allegro.pl, le plus grand site Web d'enchères polonais (équivalent d'eBay). Ils ont ensuite organisé les données en fonction des téléphones et des conditions des enchères (description et timing, présentation du produit, localisation…) ce qui leur a permis d'isoler la réputation en tant que facteur différenciant. Les chercheurs évaluent la réputation comme la différence entre le nombre d'évaluations positives et d'évaluations négatives pour chaque vendeur.