Nouvelle cuisine et stratégie

Rodolphe Durand, Professeur de Stratégie et Politique d'Entreprise - 15 juin 2006
Nouvelle cuisine et stratégie

Dans un article primé par l’American Sociological Association en 2005, est posée la question suivante : comment expliquer que des pratiques ancrées, des identités séculaires puissent être défiées voire renversées par de nouvelles pratiques et identités en quelques années ? Prenant appui sur l’évolution de la gastronomie française pendant trois décennies (1970-1997), les auteurs ont montré que quatre facteurs essentiels jouèrent un rôle déterminant dans le basculement de la cuisine traditionnelle, éminemment codifiée, vers la « nouvelle » cuisine. Un exemple de repositionnement identitaire pour un repositionnement stratégique réussi.   

Rodolphe Durand ©HEC Paris

Professeur de Stratégie, Rodolphe Durand a rejoint HEC Paris en 2004. Diplômé d’HEC [MSc et Doctorat] et de la Sorbonne [mastère en philosophie], il est également détenteur (...)

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Bouleverser les schémas établis, remettre en cause ses dogmes, en somme repositionner la stratégie d’entreprise n’est pas chose aisée. C’est toujours prendre le risque de brouiller ses valeurs, tant en interne qu’en externe, et parfois perdre une identité forgée depuis de nombreuses décennies. Ce pari audacieux peut se révéler néanmoins vital lorsque le vent tourne, que des changements, quels qu’ils soient, technologiques ou de modes, surgissent. Ainsi, Polaroïd a-t-il commis l’erreur de refuser une évolution vers le numérique, creusant ainsi sa propre tombe. « Trop centrée sur son ancien business model, aveugle aux nouvelles tendances sociologiques et aux stratégies de ses nouveaux concurrents, Polaroïd n’a pas su articuler sa stratégie, tant en interne (les meilleurs ingénieurs et chercheurs partant pour la concurrence) qu’en externe (pour ses clients, et plus généralement le marché) », explique Rodolphe Durand. Le déclin de l’inventeur de la photo instantanée n’était pourtant pas inscrit dans le marbre. Il avait pressenti que la tendance serait au numérique, mais s’en est maladroitement détourné ; à l’instar des « séditieux » chefs cuisiniers français, il lui aurait fallu repenser sa stratégie en conséquence et le faire savoir.


UNE CUISINE RÉVOLUTIONNAIRE

La transition de la cuisine traditionnelle à la « nouvelle cuisine » entre 1970 et 1997 est hautement instructive pour évaluer « le chamboulement d’un champ sociologique très traditionaliste, avec une transmission des savoirs très codifiée ». Avec l’interview d’une trentaine de journalistes, de critiques culinaires, de chefs étoilés ou non, d’experts de l’État et de deux collaborateurs du guide Michelin, l’étude de ce guide sur ces trois décennies a permis, par l’examen de trois recettes emblématiques de 600 chefs publiées chaque année, d’évaluer la nature de la révolution. Mai 68, dans sa vague réformatrice, vit naître une génération de nouveaux chefs (Paul Bocuse, Michel Guérard, les frères Troisgros, Alain Chapel), affranchis des préceptes séculaires et résolument tournés vers une créativité sans bornes. Au fil du temps, les « leaders contestataires ont exercé une forte pression sur l’ensemble de la profession » : nouvellement arrivés dans le champ des chefs cuisiniers, leur ambition était de se démarquer des confrères légitimistes. Certains journalistes et critiques gastronomiques, tel le Gault et Millau, emballés par la nouvelle vague, mirent « en mots les mets avant qu’ils ne soient mis en bouche », asseyant un peu plus la réputation de ces chefs. Casser la norme culinaire, alléger les menus, ne plus se contenter d’être des techniciens suivant un rituel très établi, mais adopter la posture de chefs créateurs fut même payant à mesure que les recettes « nouvelle cuisine » permettaient de gagner des étoiles. Plus qu’un phénomène de mode, on observait là une véritable transition culturelle. Le mouvement était définitivement lancé, le public suivit. Voilà une fantastique leçon pour toute organisation désireuse ou obligée de muter, de revoir sa stratégie : « un enseignement capital portant sur la notion de positionnement stratégique est à retirer de l’étude de ces mouvements contestataires, sociaux et identitaires », soulignent les auteurs. Certes les mutations stratégiques ont été largement étudiées, mais cette réflexion se cantonnait par trop « en termes de technologies (position par rapport au cycle de vie) de concurrence (avantage produit), et de demande (les attentes clients) ». Or, quid de l’identité même d’une organisation ? Repenser ses valeurs, adopter une nouvelle sémantique, influer sur les tendances peut être tout aussi décisif.


guillemet
Les quatre facteurs essentiels à tout changement d’identité sociologique sont la légitimité des innovateurs, une logique claire, le nombre croissant de “convertis”, et les bénéfices associés



L’ENTREPRISE, UNE PRODUCTRICE DE SYMBOLES

«Aujourd’hui, il est indispensable de pouvoir articuler clairement son positionnement par rapport aux valeurs et principes largement présents dans la société ». Les opportunités de capter des marchés mondiaux sont offertes aux entrepreneurs par le truchement des nouvelles technologies notamment. Mais séduire des individus en Asie et en Europe, c’est s’adresser à autant de cultures que de pays, de communautés. L’entreprise a alors comme alternative de se distinguer, en exprimant et partageant ses symboles, référentiels et univers qui lui sont propres. Pour R. Durand, H. Rao et P. Monin, les chefs français font preuve d’exemple pour articuler une stratégie cohérente où « l’entreprise, par son positionnement social, fait accepter les pratiques de consommation à l’individu.  Pour  cela, il lui faut relier l’aspect stratégie d’entreprise avec les caractéristiques sociales de l’industrie  elle- même, proposer des produits en accord avec les valeurs du public visé et le faire adhérer », expliquent- ils. Comment procéder alors ?  La transition opérée par les chefs français d’une cuisine à l’autre s’est opérée sous l’effet  de quatre facteurs interdépendants, « essentiels à tout changement d’identité socio- logique pour une entreprise : la légitimité  des innovateurs, une logique claire », elle-même « répercutée par des acteurs puissants et des critiques » et enfin un « nombre croissant de convertis » exerçant un mouvement d’entraînement inéluctable. Qu’entend-on par légitimité des innovateurs? « Les sources de légitimité sont en effet diverses, protéiformes : elles peuvent tout aussi bien émaner de la tradition reconnue, affirmée de l’entre- prise sur un secteur précis. La légitimité sociale par le prix ou l’in- novation est une autre forme : consommer les produits de cette entreprise parce qu’ils sont chers, discount ou particulièrement innovants renvoie ainsi à une certaine image et à un statut particulier. Enfin, les labels délivrés par des tiers que ce soient des ONG, des agences de notation ou de normalisation qui testent la véracité des actions, des dires fondent aussi la légitimité  des acteurs économiques ». Dans un cas extrême, la légitimité peut paradoxalement se construire sur le fait que l’entreprise n’en a pas. Inconnu du grand public ou si peu, l’entrepreneur pourra être perçu comme un acteur neuf, rafraîchissant. En somme, « selon l’offre, il faut trouver le bon axe », explique Rodolphe Durand. « Les chefs de la “nouvelle cuisine” étaient légitimes non par la formation reçue mais par les étoiles conquises au fil du temps ». 


ACCOMPAGNER, CRÉER LES TENDANCES

Une fois la légitimité reconnue, reste à dérouler une logique d’entreprise cohérente. Plusieurs alternatives sont offertes selon que l’on  veuille  se  distinguer,  accompagner voire  créer « les mouvements identitaires et sociaux des clients ». L’entreprise devra capter en amont les discours, les idées, les courants nais- et se positionner clairement sur un socle identitaire. Mai 68 avait participé d’un courant libertaire favorable à l’établissement de la « nouvelle cuisine ». Les symboles transmis par l’entreprise peuvent être aussi véhiculés par un design produit, environnemental, graphique et sonore original. La guerre livrée par les fabricants de consoles de jeux illustre cette notion : tandis que la « Nintendo Revolution est asymétrique, colorée, d’un design puriste », la Sony Play Station 3 est plus fluide, compacte et plus développée sur la connectique. La X-Box-360 de Microsoft joue quant à elle sur la sobriété de ses formes. Avant toute considération technique, de performance ou de qualité de jeux, l’acheteur est confronté à trois univers bien distincts, trois logiques propres. Le concepteur ne doit toutefois pas négliger la qualité de ses produits sous peine d’invalider tous les efforts mis dans le positionnement sociologique de l’entreprise. Microsoft s’était vu reprocher la trop grande taille de ses consoles par les foyers nippons. De même, l’engouement pour la première génération d’Ipod s’était érodé à cause de la trop faible durée de vie des batteries. Se positionner est nécessaire, mais non suffisant. « Des parties tierces qui avalisent accréditent, et valident le référentiel » doivent prendre le relais, et faire écho. Analystes comme journalistes répercutent et diffusent le mes- sage identitaire lancé par l’entre- preneur. Des campagnes de publicité efficaces, avec des personnalités idoines, en relation avec le champ social ciblé, constitueront un moyen privilégié pour diffuser le positionnement et les valeurs d’une marque. La presse culinaire comme Le Cuisinier français ou la revue Thuriès a été essentielle pour populariser la « nouvelle cuisine » et lui accorder un crédit incertain jusque-là. Henry Gault et Christian Millau insistèrent sur les qualités principales contenues dans le renouveau de la cuisine française : « vérité, légèreté, simplicité  et imagination ». Aussi les médias sont des pivots pour relayer les nouvelles tendances, toujours à l’affût des nouveautés qui défient les logiques anciennes. Une fois le positionnement identitaire lisible et largement relayé, « les nouveaux convertis… augmentent proportionnellement plus les revenus de l’entreprise que ceux de ses concurrents, lui fournissant un effet de levier financier susceptible d’être utilisé pour améliorer encore l’offre ». Le cercle vertueux de croissance est alors enclenché.

Ainsi, les quatre facteurs essentiels à tout changement d’identité sociologique sont la légitimité des innovateurs, une logique claire répercutée par des analystes et des critiques, le nombre croissant de « convertis », et les bénéfices associés au fait  de rejoindre le nouveau groupe de fidèles. Quelle leçon retenir pour la mise en œuvre stratégique ?  Plus que jamais, la stratégie d’entreprise s’imbrique avec la réflexion sociologique. La stratégie est un discours social. Savoir articuler les mots, idées, et symboles du discours stratégique est un atout essentiel de la compétitivité.  Réalisé par Business Digest, 2006. 


D’après un entretien avec Rodolphe DURAND et sur la base de son article primé «Institutional Change in Toque Ville: Nouvelle Cuisine as an Identity Movement in French Gastronomy», co-écrit par Hayagreeva Rao, Philippe Monin et Rodolphe Durand, publié dans l’American Journal of Sociology  (2003, volume 108, pages 795-843) 


* L’article a reçu le 15 aout 2005  le prix Richard Scott lors du centenaire de la conférence de l’American Sociological Association à Philadelphie. Le Prix Richard Scott récompense pour la division « Organizations, Occupations, and Work » le meilleur article paru dans les plus grandes revues internationales de sociologie au cours des trois dernières années.