Comment instaurer un climat de confiance favorable aux F&A ?

Michel Lander, Professeur de Management et Ressources Humaines - 13 avril 2013
homme d'affaires à l'aéroport

Comment développer la confiance entre les différentesparties lors d'une fusion acquisition ? Une étude basée sur des entretiens avecles principaux négociateurs de la fusion Air France-KLM montre que, dans cetype de transaction, la confiance entre en jeu dans trois domaines : lesrelations personnelles, le processus de négociation et le résultat de l'accord. 

Michel Lander ©HEC Paris

Michel Lander a rejoint HEC en 2011, où il enseigne la théorie des organisations et la méthodologie de recherche. Il est titulaire d’un doctorat en management de l’Université (...)

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La passion commune pour le sport que se sont découvert les CEOs de KLM, Leo Van Wijk, et d'Air France, Jean-Cyril Spinetta, lors de la finale de la coupe du monde de football 1998 explique-t-elle le succès de la fusion des deux compagnies aériennes ? Si cette coïncidence n'explique pas tout, elle a certainement permis d'instaurer un climat de confiance favorable à la signature du contrat. "Cette affinité a épargné de nombreux obstacles durant le processus de négociation", souligne Michel Lander.

La confiance était nécessaire pour conclure un accord, dont les premières discussions dataient de la fin des années 90, période complexe notamment en raison de la poussée des concurrents low-cost et de la perte de protection nationale due aux règles du marché unique. De plus, il s'agissait de la première fusion historique entre deux compagnies aériennes de nationalités différentes.

INSTAURER LA CONFIANCE PROGRESSIVEMENT

En dépit de tous les défis à surmonter, la réputation des deux compagnies les précédait, particulièrement en terme de standards institutionnels nationaux. "La France et les Pays-Bas sont connus pour ne pas frauder", déclare Michel Lander. Sur un plan personnel, le monde de l'aéronautique est assez petit pour que chacun de ses acteurs possède une vision claire de la compétence et de l'intégrité de ses collègues. "Leo Van Wijk rapporte qu'il percevait Jean-Cyril Spinetta comme un homme de confiance". Et plus les réunions s'intensifiaient, plus le climat de confiance se renforçait. Le fait que KLM négocie également avec British Airways (qui constituait une meilleure alliance culturelle selon certains employés de la compagnie néerlandaise) n'a jamais troublé le CEO d'Air France. Jean-Cyril Spinetta explique qu'il ne s'est jamais senti trahi car il était en contact permanent avec le dirigeant néerlandais. La confiance grandissante entre les deux hommes favorisa l'entrée en jeu des managers dans le processus de négociation. "Quand les CEOs sont sur la même longueur d'onde, les associés se sentent aussi responsables du succès de l'opération", explique Michel Lander. Ainsi, un des hauts dirigeants d'Air France, Dominique Patry se souvient avoir échangé des notes avec son homologue néerlandais Dave Del Canho, ce qui était un signal fort du renforcement du niveau de confiance. "De telles actions permettent d'établir une confiance plus durable qu'une simple perceptions", explique Michel Lander.

"La confiance dans le processus de négociation est plus importante que la qualité des relations personnelles."

LES TROIS DOMAINES DE LA CONFIANCE

Après avoir montré que la confiance s'instaure graduellement, Michel Lander et Linda Kooning se sont intéressés au transfert de confiance qui se produit entre les trois dimensions clés d'une fusion : les relations personnelles, le processus de négociation et l'issue de la transaction. La confiance est souvent perçue d'une manière trop manichéenne (totale ou inexistante) alors qu'il est possible de faire confiance à quelqu'un dans un certain contexte et pas dans un autre (en amitié mais pas au travail par exemple). Différents niveaux de confiance, dans différents contextes, peuvent également déborder les uns sur les autres. Selon Michel Lander, le cas présent l'illustre parfaitement. En effet, jusqu'à la dernière minute, les dirigeants d'Air France ne savaient pas si KLM comptait fusionner avec eux ou British Airways. L'issue était incertaine et la méfiance palpable. Mais les Français décidèrent d'accepter cette incertitude car ils avaient foi en la transparence du processus de négociation. Au contraire, le CEO de British Airways en ignorant les relances du dirigeant néerlandais lui fit perdre confiance dans le processus de négociation et dans l'issue potentielle de la transaction, en dépit des bonnes relations personnelles qu'il partageait avec le dirigeant anglais. "La confiance dans le processus de négociation est plus importante que la qualité des relations personnelles."

LA CONFIANCE FAVORISE LA PRISE DE RISQUE

Plus le climat de confiance est bon, plus la prise de risques est importante. "En réalité, les parties impliquées ont l'impression que le risque n'est pas si élevé", explique Michel Lander. Dans le cas de KLM, joyau de l'économie néerlandaise, fusionner avec Air France n'était pas une mince affaire, non seulement pour la compagnie aérienne mais également pour le gouvernement. En effet, bien qu'on utilise le terme de fusion, en vérité, techniquement, Air France était sur le point d'acheter KLM qui craignait de voir disparaître son nom. Finalement, c'est bien la confiance entre les deux négociateurs qui a permis le succès de cette fusion à haut risque. Le retour d'une gouvernance partagée était important (confiance dans l'issue de la transaction) et les deux acteurs de la négociation devaient avoir confiance dans la capacité de chacun de coopérer (confiance dans le processus de négociation et dans les relations personnelles).

Les rencontres informelles aident les individus à tisser des liens. Michel Lander raconte combien la presse néerlandaise s'était enflammée parce que du vin italien ou sud-africain et non du vin français avait été servi lors d'un dîner entre les membres de KLM et Air France qui en avaient beaucoup ri.

"Quand on est à ce degré de proximité, on peut supporter beaucoup d'autres pressions", conclut-il.

D'après "Boarding the Aircraft: Trust Development Amongst Negotiators of a Complex Merger" de Michel Lander et Linda Kooning (Journal of Management Studies , janvier 2013) et un entretien avec Michel W. Lander (février 2013). 

Applications pour les Managers
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Pour instaurer un climat de confiance, en particulier dans le cadre d'une négociation, Michel Lander conseille de cultiver l'honnêteté et une grande ouverture d'esprit.
 La confiance dans le cadre des relations personnelles et dans le processus de négociation ont un impact positif sur la confiance portée au résultat. Plus le climat de confiance est bon, plus les acteurs engagés dans la négociation acceptent de prendre des risques et plus les chances de succès d'une F&A sont importantes. 

Méthodologie
Méthodologie

Michel Lander et Linda Kooning ont conduit 12 entretiens semidirectifs avec dix des principaux acteurs impliqués dans la fusion KLM-Air France de 2004.

Les deux CEOs des companies aériennes, respectivement Leo Van Wijk and Jean-Cyril Spinetta, participèrent à cette étude. Les entretiens furent suivis par des révisions et clarifications par emails.

Journaux et publications économiques ont également servi de support à l'enquête en plus des documents internes fournis par la compagnie KLM