Entre conformisme et originalité, quelle stratégie choisir ?

Pierre-Antoine Kremp, Professeur de Stratégie et Politique d'Entreprise et Rodolphe Durand, Professeur de Stratégie et Politique d'Entreprise - 2 juillet 2015
Entre conformisme et originalité, quelle stratégie choisir ?

Dans un même secteur d’activité, des organisations peuvent faire des choix très différents. Quand la majorité adopte des stratégies similaires, au point qu’ils apparaissent comme les caractéristiques du marché, d’autres doivent leur succès à une attitude pouvant être qualifiée de déviante. Quels facteurs poussent les uns vers le conformisme et les autres vers l’expression de leur singularité ? Pierre-Antoine Kremp et Rodolphe Durand expliquent ce phénomène en s’appuyant sur l’exemple des orchestres symphoniques américains. 

Pierre-Antoine Kremp ©HECParis

Ancien élève de l’École Normale Supérieure et titulaire d’un doctorat en sociologie de l’Université de Princeton, Pierre-Antoine Kremp est professeur de stratégie et politique (...)

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Rodolphe Durand ©HEC Paris

Professeur de Stratégie, Rodolphe Durand a rejoint HEC Paris en 2004. Diplômé d’HEC [MSc et Doctorat] et de la Sorbonne [mastère en philosophie], il est également détenteur (...)

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Les organisations font face à une double tension : pour percer, elles doivent se bâtir un avantage concurrentiel en manifestant leur différence ; mais pour assurer leur légitimité et être reconnues comme des acteurs à part entière de leur secteur, elles sont obligées de se conformer aux attentes et aux normes en vigueur dans leur marché, ce qui les pousse au conformisme. Ce phénomène est tellement fort que le succès de certaines organisations tient justement au fait qu’elles se conforment mieux que les autres aux normes, ainsi qu’aux attentes des clients et des tiers qui les évaluent. 

Alignement et conventionnalisme

Pour comprendre ce qui motive les uns à se conformer et les autres à se distinguer, il faut savoir qu’il existe deux formes de conformisme, explique Pierre-Antoine Kremp : l’alignement, qui consiste à intégrer l’ensemble des attributs communs des autres acteurs du marché ; et le conventionnalisme, qui traduit le comportement des acteurs et des organisations qui choisissent d’adopter seulement un nombre restreint de caractéristiques particulièrement saillantes dans le secteur. En matière culinaire par exemple un restaurant “aligné” proposerait une carte variée, répondant à la fois aux tendances du moment, aux attentes des clients, et à celles des critiques gastronomiques. Un restaurant “conventionnel” choisirait quant à lui de proposer quelques plats emblématiques du type de cuisine qu’il représente. 

Se comporter comme les autres permet aux organisations de se fondre dans la masse et leur procure de la légitimité : l’alignement protège du même coup des jugements négatifs. Faire preuve de conventionnalisme permet, en revanche, d’attirer prix et récompenses en suscitant l’engouement du public : en signalant leur attachement à des attributs clés de leur secteur, les organisations peuvent en effet être plus facilement comparées entre elles.

Guillemet
Pour comprendre ce qui motive une organisation à se conformer, il faut savoir qu’il existe deux formes de conformisme : l’alignement et le conventionnalisme

La stratégie des extrêmes

Le cas des orchestres symphoniques illustre particulièrement bien la différence entre alignement et conventionnalisme. La programmation des orchestres qui font preuve d’alignement tient compte de l’ensemble des critères de goûts dans l’air du temps (compositeurs, époques, œuvres, etc.), alors que ceux qui optent pour le conventionnalisme choisissent de se spécialiser dans un de ces éléments, en se spécialisant par exemple sur un compositeur majeur auquel leur nom devient associé. L’étude menée par Rodolphe Durand et Pierre-Antoine Kremp montre que les acteurs ne choisissent pas l’une ou l’autre de ces stratégies par hasard. Les orchestres et leur chef bénéficiant d’une excellente réputation se sentent relativement libres : ils n’ont ni besoin de s’aligner ni d’être conventionnels. Ils peuvent se permettre de jouer des œuvres et des compositeurs originaux car quelques critiques négatives ne les mettront pas en péril. Ils n’ont aucun intérêt à se montrer trop conservateurs puisque ce sont eux qui forgent les tendances. Leur pouvoir de prescription est d’ailleurs la preuve de leur statut élevé.
Les orchestres les moins réputés, quant à eux, se montrent également très peu conformistes, mais pour des motifs différents : n’ayant rien à perdre, ils ne cherchent pas à tout prix à éviter les critiques négatives. Par ailleurs, en faisant des choix très différents des autres acteurs de leur secteur, ils peuvent tenter de se démarquer et évitent les comparaisons qui pourraient ne pas jouer en leur faveur.

Le conformisme des acteurs à statut “moyen”

En revanche, les orchestres et leur chef dont le statut est “moyen”, c’est-à-dire bénéficiant d’une certaine notoriété mais pas d’une immense reconnaissance, sont les plus conformistes. Les organisations (ici les orchestres) cherchent généralement à s’aligner avec les pratiques du milieu pour éviter les évaluations négatives, asseoir leur légitimité et faire valoir leur qualité. Mais les individus n’ont pas tout à fait la même stratégie car si le public incrimine les orchestres pour les échecs, il attribue les succès aux chefs, ce qui amène les premiers à privilégier la voie de l’alignement (pour éviter les jugements négatifs) et les seconds celle du conventionnalisme (pour obtenir louanges et récompenses). En associant leur nom à des compositeurs canoniques, les chefs d’orchestre cherchent à s’attirer les acclamations du public, et se soucient moins d’éviter les critiques négatives auxquelles ils sont peu sujets même quand leurs choix s’écartent significativement de ceux de leurs concurrents.

Individus et organisations entre conformisme et distinction

Au delà de l’univers des orchestres symphoniques, cette étude montre qu’individus et organisations tendent à se conformer différemment aux mêmes pressions normatives. Lorsqu’elles doivent répondre à ces pressions, les organisations s’alignent sur l’ensemble de leurs concurrents – et finissent par se fondre dans la masse ; de leur côté, les individus répondent aux pressions normatives en démontrant leur attachement au conventionnalisme, ce qui leur permet paradoxalement d’afficher leur singularité et d’en tirer profit à titre personnel.

D’après un entretien avec Pierre-Antoine Kremp et l’article “Classical Deviation: Organizational and Individual Status as Antecedents of Conformity”, cosigné par Rodolphe Durand, à paraître dans Academy of Management Journal .

Applications Pratiques
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Pourquoi et comment les organisations se conforment-elles alors même que leur avantage concurrentiel doit être fondé sur ce qui les distingue ? Selon leur statut, les entreprises peuvent choisir de s'aligner sur leurs concurrents afin d'éviter de recevoir des évaluations négatives ; selon le statut de leurs dirigeants, elles peuvent s'orienter vers des choix conventionnels afin d'accroitre leur visibilité. Paradoxalement, c'est en choisissant ces positionnements conventionnels que les organisations peuvent se distinguer, même quand elles font face à des fortes pressions au conformisme. Ce qui vaut pour les orchestres symphoniques peut être extrapolé à d’autres domaines et il n’est pas exclu que le comportement des dirigeants d’entreprise ait quelque chose de commun avec celui des chefs d’orchestre, qui réussissent à se conformer aux normes de leur secteur tout en marquant leur singularité personnelle.

Méthodologie
Méthodologie

Pierre-Antoine Kremp et Rodolphe Durand ont analysé la programmation musicale de 27 des 30 plus grands orchestres symphoniques américains de 1879 à 1969. Leurs données incluent le nombre de pièces de chaque compositeur jouées par orchestre, par directeur musical et par saison. À partir d’analyses quantitatives, ils identifient l’effet du statut de l’orchestre et du chef d’orchestre sur le degré et la manière dont les choix de programmation se conforment au canon musical : alors que certains chefs et orchestres bénéficient d’une renommée internationale, d’autres ont du mal à dépasser la sphère locale ; ces différences de statut déterminent leur niveau d’alignement et de conventionnalisme.