Sous pression: Comment aider les dirigeants à répondre aux demandes de RSE

Rodolphe Durand, Professeur de Stratégie et Politique d'Entreprise - 11 décembre 2017
Sous pression: Comment aider les dirigeants à répondre aux demandes de RSE par Rodolphe Durand, HEC Paris Professor - SnO Center ©AdobeStock-BehindLens

Lorsqu’elles ne prennent pas position sur des questions sociales ou environnementales, les entreprises peuvent soulever l’indignation des consommateurs. D’un autre côté, adopter des pratiques RSE représente un certain coût pour celles qui agissent. Dans le cadre de leurs travaux de recherche, Rodolphe Durand et ses coauteurs modélisent pourquoi certains décideurs répondent à des revendications RSE et pas d’autres. Ils montrent ainsi pourquoi certaines problématiques ne reçoivent pas de réponses appropriées.

Rodolphe Durand ©HEC Paris

Professeur de Stratégie, Rodolphe Durand a rejoint HEC Paris en 2004. Diplômé d’HEC [MSc et Doctorat] et de la Sorbonne [mastère en philosophie], il est également détenteur (...)

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Les entreprises font face à une augmentation des pressions concernant leurs pratiques sociales et environnementales. Mais pourquoi certaines d’entre elles y répondent-elles et d’autres pas ?

Agir est souvent bénéfique, mais s’abstenir l’est parfois aussi

En se plaçant du point de vue des décideurs, Rodolphe Durand et ses coauteurs ont identifié deux principaux facteurs influençant la manière dont leur entreprise réagit à un problème :

• Facteur 1 : les bénéfices perçus en adressant le problème

• Facteur 2 : les conséquences si le problème est ignoré et qu’aucune action n’est mise en œuvre

Ces deux facteurs varient en fonction du caractère critique d’un problème.

Prenons deux entreprises, A et B. L’entreprise A n’estime pas que rendre son processus de production propre soit important – cela reviendrait à mal utiliser les ressources et le coût de l’inaction est nul. À l’inverse, les dirigeants de l’entreprise B estiment que le sujet est critique et ils perçoivent un bénéfice net à réagir. A et B réagissent différemment à une même problématique. Toutefois, même lorsqu’un sujet est jugé critique, les ressources à engager pour résoudre le problème peuvent devenir excessives et, dans un tel cas, les entreprises peuvent agir de manière symbolique ou ne pas agir du tout.

Guillemet

Nous souhaitions comprendre pourquoi certaines organisations répondent à ces pressions normatives de manière appropriée et d’autres moins 

Conformisme et conformité

Rodolphe Durand et ses coauteurs ont modélisé un espace virtuel simulant la façon dont une entreprise peut réagir en fonction du caractère sensible d’une problématique. Il est possible de prédire la probabilité qu’elle réponde à une demande en fonction de l’importance que ses décideurs accordent à la problématique et du rapport coûts/bénéfices de la réaction.

Dans certains cas, le bénéfice net de l’action fait pencher les décideurs du côté du conformisme. L’entreprise devient alors porteuse d’une tendance, mobilisant des ressources considérables pour protéger l’environnement ou agir en faveur d’améliorations sociales et économiques. Par exemple, en 2013, le CEO de Starbucks Howard Schultz a défendu publiquement le mariage gay avant sa légalisation aux États-Unis en 2016. Ici, Starbucks a encouragé la diversité, renforçant son image d’entreprise ouverte et progressiste.

Et même dans le cas d’une réaction dont les bénéfices ne sont pas jugés intéressants, une entreprise peut choisir de mobiliser des ressources pour se mettre en conformité avec les lois et réglementations existantes. Par exemple, le changement climatique est corrélé avec une augmentation de la fréquence et de l'intensité des catastrophes naturelles et les compagnies d'assurance doivent en tenir compte dans le calcul des risques. Cependant, bon nombre d’entreprises se contentent de se conformer à la réglementation et ne vont pas au-delà des exigences de base pour intégrer le risque de changement climatique, car les coûts augmentent rapidement.

L’équilibre délicat de l’inaction

Si les coûts à engager sont plus élevés que les avantages à en tirer, une entreprise peut symboliquement choisir de se conformer ou non. En 2016, Apple a ainsi refusé de coopérer avec le gouvernement américain et n'a pas débloqué l'iPhone d'un des tireurs impliqués dans l'attaque de San Bernardino. Ici, l'inaction représentait un gain social pour Apple à un coût relativement bas : si l’astuce permettant de craquer le code s'était retrouvée entre de mauvaises mains, cela aurait pu mettre en danger les clients d'Apple.

Cependant, Rodolphe Durand note que l'inaction peut aussi être préjudiciable aux affaires. « Il a fallu du temps à Google pour désavouer ses employés ayant déclaré que les développeurs masculins étaient supérieurs aux développeuses, explique-t-il. Les consommateurs ont réagi et ont répondu en critiquant l’entreprise. Avant le scandale, Google était inactif, ignorant sa responsabilité sociale envers la diversité des genres sans subir les effets négatifs de son inaction. C’est l'incident qui a renforcé la sensibilisation des consommateurs, augmentant sa visibilité pour les dirigeants de Google ».

« Notre modèle peut être utilisé pour comparer plusieurs entreprises ou pour se focaliser sur certains départements en leur sein, explique Rodolphe Durand. Lorsque l’on met en regard la position de deux entreprises, on peut comprendre que l’une soit plus ou moins sensible à un problème et qu’en fonction des ressources dont elle dispose, ses décideurs choisissent de passer ou non à l’action. Cela s’applique aussi au sein même d’une entreprise où les pratiques peuvent varier en fonction des départements. D’une manière générale, le modèle nous permet de constater que les entreprises ne sont pas intrinsèquement bonnes ou mauvaises. Souvent, derrière l’absence d’action ou une action symbolique se cachent les questionnements des dirigeants : est-ce un sujet sensible et quels bénéfices pourrions-nous dégager d’un passage à l’action ? »

D’après une interview de Rodolphe Durand et son article  “Willing and Able: A General Model of Organizational Responses to Normative Pressures,” écrit en collaboration avec Olga Hawn, Université de Caroline du Nord et Ioannis Ioannou, London Business School (à venir dans Academy of Management Review ). 

Pourquoi c'est important...
Pourquoi c'est important...

« Nous pouvons désormais identifier ce qui amène les entreprises à prendre en compte les problèmes environnementaux et sociaux, explique Rodolphe Durand. Pour accroître leurs actions responsables, les entreprises doivent comprendre l'importance des problèmes, être plus disposées à expérimenter des moyens de réduire le coût de la mobilisation des ressources et intégrer davantage d'incitations pour augmenter le coût de l'inaction. »

« Pour augmenter le nombre d'entreprises qui s’engagent, nous devons amplifier les avantages nets de l'action en les récompensant sur les marchés économiques et financiers. Ainsi, en matière d’investissement, des indicateurs de performance complémentaires devraient être inclus et les avantages d'agir en faveur de la durabilité au même coût devraient être clairs. »
Les ONG et les pouvoirs publics devraient élaborer des règles permettant aux entreprises d'utiliser les ressources existantes pour des actions liées au développement durable (par exemple par des crédits d'impôts) et mettre en place des mécanismes réduisant les coûts d'acquisition des ressources nécessaires (subventions ou cofinancement). Ces mesures augmenteront le bénéfice net perçu d'une entreprise et la probabilité d'une action responsable substantielle.


Méthodologie
Méthodologie

Rodolphe Durand et ses coauteurs ont mis au point un modèle permettant de comprendre quand et comment les entreprises réagissent face à des exigences morales et normatives, notamment face à celles qui en appellent à la responsabilité sociale de l’entreprise. Ils ont observé la façon dont les dirigeants d’entreprises pèsent le pour et le contre d’une décision : quels sont les bénéfices nets en cas d’action et quel est le coût de l’inaction. Les chercheurs notent que la volonté d’une organisation d’agir face aux pressions ne va pas toujours de pair avec sa capacité à le faire. Cela explique pourquoi les entreprises, et parfois différents services en interne, ne réagissent pas toujours de la même façon.