Stratégie d’alliances: Une approche “holistique” s’impose

Pierre Dussauge, Professeur de Stratégie et Politique d'Entreprise - 15 mars 2011
puzzle stratégie - Stratégie d’alliances

Les alliances permettent à la fois d’exploiter des opportunités, d’acquérir  des compétences ou des technologies nouvelles ou complémentaires, de contrer  la menace d’un concurrent, de rentrer sur un nouveau marché… Mais attention,  met en garde Pierre Dussauge : pour ces alliances, souvent multiples et  successives, il convient d’avoir une approche structurée et globale, afin que les désagréments ne se révèlent pas, au final, supérieurs aux bénéfices attendus. 

Pierre Dussauge ©HEC Paris

Pierre Dussauge est professeur de management stratégique à HEC Paris. Il est diplomé d’HEC et docteur en sciences de gestion de l'Université Paris-Dauphine. Pierre Dussauge (...)

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Même les plus emblématiques des entreprises ne  sont pas à l’abri d’alliances qui tournent mal. Le  Groupe Danone, apparemment très solidement  implanté sur le gigantesque marché chinois des  produits alimentaires et boissons non alcoolisées,  a vu récemment sa position se détériorer de façon  drastique. La raison ? L’alliance passée avec le  groupe chinois Hangzhou Wahaha en 1996 a été  dénoncée par ce dernier en 2007. Le groupe chinois  accusait les Français d’avoir conclu des joint-ventures  avec des concurrents (Robust, Aquarius…).  Danone de son côté, reprochait à Hangzhou Wahaha  d’utiliser sa marque en dehors du périmètre de  leurs accords. Résultat, “l’arrangement” trouvé  entre les deux ex-partenaires, après une phase  dure de conflits et de procès, a coûté une fortune  au groupe français… “Chaque nouvelle alliance au  sein d’un groupe doit impérativement prendre en  compte les alliances déjà existantes, les bénéfices  pour l’entreprise tout entière, et ne pas être évaluée  isolément”, prévient Pierre Dussauge. 

ENJEU : SORTIR D’UNE LOGIQUE DE SILOS

Certains secteurs, aux dimensions à la fois fortement  locales et internationales, comme le transport  aérien, ont connu une véritable “inflation”  d’alliance au cours des dernières années, passant  de 4 en moyenne par compagnie aérienne à 12 en  2008, avec des “pointes” à 30 ou 40 alliances pour  certaines! “Elles s’accumulent par sédimentation,  à l’aveuglette, et sans logique d’ensemble, souligne  Pierre Dussauge, car les décisions sont souvent  prises localement, à un niveau opérationnel,  par des managers de business unit.” Or la carrière  de ces managers étant liée aux performances de  leur unité propre, dans un système qui souvent  exacerbe la concurrence interne, le risque est grand  qu’ils privilégient les intérêts particuliers de leur  unité au détriment de ceux de la maison mère.  “D’autant qu’en nouant des alliances, basées sur  de fortes relations interpersonnelles avec le partenaire,  le responsable de Business-Unit affirme  son autonomie, sa liberté d’action, sa position dans  le groupe, relève Pierre Dussauge. Il faut sortir de  cette logique de silos, et mettre en place un process  rationnel.” 

PRIMO: ÉVALUER LES AVANTAGES  DE L’ALLIANCE STRICTO SENSU…

Ce process de décision d’alliances comprend un  certain nombre d’étapes, fait intervenir l’ensemble  des acteurs concernés, et définit clairement le  rôle de chacun (lire encadré ci-contre sur le diagramme  RACI). Dans une première phase, les coûts  et les bénéfices de l’alliance envisagée sont évalués  isolément, essentiellement autour des quatre  axes suivants: économies d’échelles réalisées  par regroupement des compétences et des moyens,  accès à des marchés et/ou technologies nouveaux  ou complémentaires, réduction de la compétition,  et coûts engendrés. “Les coûts doivent être pensés  au sens large, précise Pierre Dussauge, et inclure non seulement les coûts de création, de  coordination, de fonctionnement de l’alliance, mais  également ceux, plus subtils et délicats à mesurer,  liés à l’appropriation, dans l’alliance, des compétences  et connaissances de chacun des partenaires  par l’autre.” 


guillemet
Il faut sortir les alliance sde la logique de silos,et mettre en place un process rationel.


… SECUNDO : ÉVALUER L’IMPACT SUR  LES AUTRES ALLIANCES DE L’ENTREPRISE 

Dans un second temps, si les vertus de l’alliance  prise de manière isolée s’annoncent prometteuses,  il faudra s’assurer qu’elle est bien au service du  groupe ou de l’entreprise tout entière, vérifier que  les technologies, moyens, compétences peuvent  être combinées avec ceux du groupe afin d’offrir  de nouveaux produits ou services, et qu’à l’inverse,  elles ne sont pas redondantes, n’interfèrent pas  avec les intérêts du groupe, et ne cannibalisent pas  ou ne détruisent pas une partie de sa valeur. Pour  s’être allié un temps avec le constructeur aéronautique  américain McDonnell Douglas, afin d’utiliser  à plein les capacités de production de son usine de Séville, le groupe espagnol CASA (Constructiones  Aéronauticas SA) a été un temps marginalisé  dans son alliance nouée antérieurement avec  Airbus, concurrent direct de McDonnell Douglas.  À l’inverse, au moment de son mariage avec Air  France, la compagnie aérienne néerlandaise KLM,  partenaire de longue date de l’américain Northwest  Airlines, s’est retrouvée liée de fait avec Delta  Airlines, partenaire d’Air France au sein de Skyteam,  alliance globale de compagnies aériennes  internationales. Mais quelques temps plus tard,  Northwest Airlines faisait le choix d’intégrer à son  tour Skyteam, puis fusionnait même, en 2008, avec  Delta Airlines. KLM et Air France avaient correctement  évalué les synergies possibles, et “senti le  vent venir”. Une qualité indispensable pour qui fait  voler des avions...

D'après un entretien avec Pierre Dussage et son article “How  to Manage Alliances Better Than One at a Time” coécrit avec Ulrich Wassmer et Marcel Planellas (MIT Sloan Management Review , printemps 2010). 

APPLICATIONS POUR LES DIRIGEANTS
APPLICATIONS POUR LES DIRIGEANTS

Face aux décisions complexes, pensez RACI (ou RASCI)  Au-delà de la problématique de la cohérence des alliances au sein d’une entreprise ou d’un grand groupe,  toute décision complexe à prendre, à l’occasion d’un projet faisant intervenir de multiples acteurs et  paramètres, peut utiliser avec profit le diagramme RACI ou sa variante RASCI, qui permet de définir les rôles  et responsabilités de chacun. L’acronyme RACI signifie: 

• R pour “Responsible” : qui est en en charge de la Réalisation du projet. 

• A pour “Accountable”: qui a l’Autorité pour approuver le travail de R et doit être tenu pour responsable du  succès ou de l’échec du projet. Il n’y a en général qu’un seul A, et A est le supérieur hiérarchique du ou des “R”. 

• C pour “Consulted” : qui est Consulté par R. La communication entre le ou les “R” et le ou les “C” est  bidirectionnelle. 

• I pour “Informed” : qui est uniquement Informé des travaux de R. Il peut y avoir plusieurs I. 

• L’acronyme RASCI rajoute au RACI le S de “Supportive” : qui vient en Support du travail de R pour lui  apporter des ressources supplémentaires.   

MÉTHODOLOGIE
MÉTHODOLOGIE

L’étude de Pierre Dussauge est le fruit de deux types de  recherches. Une partie qualitative, basée sur des entretiens  avec des managers pour lesquels la politique d’alliances  est stratégique, notamment dans les domaines du transport  aérien, de l’aéronautique et de la défense. Une partie  quantitative, centrée sur le transport aérien, qui a conduit  Pierre Dussauge à analyser, sur une période de 5 ans, la  manière dont les alliances ont affecté les performances de  24 compagnies aériennes à travers 19 pays.