Quelques clés pour améliorer la gestion des contrats offshore

Shirish Srivastava, Professeur de Management des Opérations et Systèmes d'Information - 15 juin 2013
Quelques clés pour améliorer la gestion des contrats offshore

Les entreprises IT misent de plus en plus sur l’outsourcing pour assurer le développement de leurs systèmes d’information. Pourtant une part stupéfiante de ces projets (50 %) finissent toujours par décevoir leurs attentes en terme de coût ou de qualité. Comment renverser cette tendance ? Shirish Srivastava et Thompson Teo proposent des pistes de solution en étudiant les caractéristiques des contrats de sous-traitance et leur mode d’exécution.

Shirish Srivastava ©HEC Paris

Shirish Srivastava est professeur de management des systèmes d’information à HEC Paris depuis 2008. Il a obtenu son doctorat à l’Université Nationale de Singapour en 2008 et (...)

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L’outsourcing offshore  a longtemps consisté à délocaliser une partie de sa production dans un pays fournissant une main d’oeuvre spécialisée et peu coûteuse (les textiles au Bangladesh, les composants électroniques à Taiwan ou Singapour). Aujourd’hui, à l’ère des nouvelles technologies de l’information et de l’économie digitale, sous-traiter des services comme le développement de systèmes d’information est également devenu monnaie courante. Bangalore, la Silicon Valley indienne, qui couvre environ 60 % de la demande mondiale, est devenue la destination idéale pour ce type de projets. Pourtant, la moitié d’entre eux échouent immédiatement ou n’arrivent pas à satisfaire les exigences des clients à long terme.

LES DIFFÉRENTS MÉCANISMES DE CONTRÔLE

Bien que les modes de contrôle formels (résultats, comportements) et informels (croyances, valeurs, visions communes) aient déjà fait l’objet de rechercher importantes, les auteurs ont souhaité ici examiner le concept de contrôle d’une manière plus nuancée. La quasi-totalité des contrats de sous-traitance étudiés sont des contrats classiques, qui spécifient le type de travail attendu, la date de livraison, etc. Ils offrent également aux signataires la possibilité de choisir avec quelle précision ils désirent suivre les conditions du contrat, qu’elles soient nombreuses ou pas. On parle de gouvernance structurelle quand ces conditions sont suivies scrupuleusement et de gouvernance relationnelle lorsqu’elles reposent sur une confiance mutuelle pour gérer certaines situations. Si le projet prend du retard par exemple, le client et le fournisseur peuvent négocier une remise ou un délai. Autrement dit, même si le contrat est précis, les parties peuvent l’appliquer de manière sélective. “C’est une idée très simple mais pas encore conceptualisée et examinée dans la littérature universitaire”, explique le chercheur.

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C’est en utilisant différents modes de contrôle que les entreprises s’assurent de la qualité du travail de leurs prestataires. 



LES EFFETS DE LA GOUVERNANCE SUR LA PERFORMANCE

Basé sur l’étude de 160 projets de développement de systèmes d’information réalisés en Inde, les chercheurs s’intéressent à l’effet de la gouvernance structurelle sur la performance, d’abord en relation avec les spécifications du contrat, puis associée à la gouvernance relationnelle. Leur première découverte est que la gouvernance structurelle (celle qui ne permet pas de déviations par rapport aux résultats et procédures préétablies) joue un rôle complémentaire aux spécifications du contrat.

En effet, la qualité des systèmes d’information est généralement définie par des critères objectifs (nombre de bugs tolérés). C’est pourquoi lorsque le contrat est détaillé, la gouvernance structurelle qui impose de suivre le contrat précisément améliore la gestion de la qualité. En revanche, les coûts étant plus vagues et donc plus difficiles à définir dans un contrat, la gouvernance relationnelle est plus efficace pour améliorer la rentabilité car elle offre une marge de manoeuvre plus importante lors de la négociation des tarifs par exemple. “Dans cette industrie en mutation permanente, un client remarquant que la concurrence est moins chère voudra renégocier et, inversement, un prestataire s’apercevant que son client ne le sanctionne pas financièrement malgré un retard pourra y voir une faveur et travailler plus dur en échange”, ajoute Shirish Srivastava.


COMMENT CHOISIR ENTRE COÛT ET PERFORMANCE

Dernier point, mais non le moindre, les auteurs ont peaufiné leurs résultats en distinguant les deux principaux types de contrats utilisés dans l’industrie IT :

1) les contrats à prix fixes, selon lesquels une somme convenue est versée pour un produit précis, quels que soient les coûts pour le prestataire ;

et 2) les contrats “temps et matériaux”, selon lesquels le client paie un tarif à la journée (ou à l’heure) pour le travail fourni.

Dans ce dernier cas, le client assume la plus grande part du risque. L’examen des effets de la gouvernance relationnelle et structurelle sur la performance montre des résultats généralement similaires. La seule différence majeure est que la gouvernance relationnelle semble avoir un effet néfaste sur la gestion des coûts dans le cadre de contrats “temps et matériaux”. Explication : ce type de contrat a tendance à être utilisé dans deux cas :

1) le client a une bonne connaissance du travail à réaliser et utilise son prestataire comme ressources humaines additionnelles ;

2) il s’agit d’un pur travail de développement sans idée précise du résultat attendu ou des standards à respecter. Dans ce dernier cas, le contrôle du processus (qu’il soit structurel ou relationnel) n’ajoute aucune valeur.


D’après un entretien avec Shirish Srivastava et l’article “Contract performance in offshore systems development: role of control mechanisms” (Journal of management information systems , 2012), coécrit avec Thompson TEO.


Cet article a valu à Shirish Srivastava le Prix Académique de la Recherche en Management 2013 dans la catégorie “Opérations, gestion, contrôle/ SI”, décerné par Syntec Conseil en management.

Applications dans l’entreprise
Applications dans l’entreprise

Étant donné l’amélioration de la performance lorsque les mécanismes de contrôle interagissent avec la spécificité des contrats, Shirish Srivastava recommande aux managers d’augmenter les exigences du cahier des charges. Selon le chercheur, la spécification est très importante, elle n’entrave pas la flexibilité du processus et ne donne pas non plus de mauvaise impression au sous-traitant (à condition de rester raisonnable). Le contrat est d’autant plus important qu’il est l’instrument principal de coordination entre des clients et fournisseurs, souvent séparés par la barrière de la langue, de la culture et l’éloignement géographique. Le choix entre gouvernance relationnelle et structurelle et entre contrats à prix fixes et “temps et matériaux”, doit être fait en fonction de l’objectif du projet : voulez-vous favoriser le coût ou la qualité de votre projet ?

Méthodologie
Méthodologie

Sachant que l’Inde est le pays leader en termes de développement des systèmes d’information offshore, Shirish Srivastava et son co-auteur Thompson Teo ont collecté des données auprès de huit prestataires travaillant sur place. Ils ont analysé les réponses aux questionnaires relatifs à 160 projets de développement, dont la moitié était des contrats “à prix fixes” et l’autre moitié des contrats “temps et matériaux”. Enfin, ils ont examiné le coût et la qualité des projets en fonction de la spécificité des contrats et de leur mode de gestion.